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按照國資委管理提升活動總體部署，結合企業實際，中國建筑工程總公司（以下簡稱中建）從提高企業核心競爭力出發，結合建筑工程行業的特點，將推進集中采購作為管理提升的一個重點來抓，取得了初步成效。

一、中建為什么要推進集中采購

近年來，中建面對復雜多變的國內外宏觀環境，堅決落實國務院國資委關于央企發展的“一五三”戰略，以“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的“五化”策略推動企業轉型升級和管理提升，實現逆勢新跨越。

然而，在取得一系列成績的同時，我們也清醒地認識到自身“大而不強”的現狀，距離行業內國際一流企業還有一定的差距。為努力實現“最具競爭力建筑地產企業”的發展目標，我們以國資委管理提升活動為契機，認真查擺管理漏洞，切實通過各種手段修補管理短板，將管理提升活動的各項要求真正落到實處，取得了一定的進展。全力推進集中采購工作便是其中一例。

中建集中采購想法由來已久，但由于各級領導沒有真正認識集中采購對于企業發展的重要性，加上受到建筑業工程承包模式、組織管理方式復雜，以及中建自身管理層級多、項目點多面廣、管控水平參差不齊等客觀因素的制約，中建集采工作一直沒有實質性推進，具體表現是“采而不集”、“集而未管”、“管則難控”。

到2012年中建決定在全系統推行集中采購主要是基于以下兩個方面原因：一是落實國資委管理提升的要求。以開展采購管理專項提升活動為契機，把在全集團推進集中采購作為工作重點，實施標準化、信息化、集約化，向管理要效益、要質量、要水平。二是基于自身的成本壓力。隨著建筑市場變化，中建各項業務面臨的成本增長壓力越來越大，特別是在人工成本剛性上升的情況下，必須在大宗物資采購上降低成本，才能繼續保持“低成本競爭、高品質管理”的傳統競爭優勢。

二、中建集采的基本做法

（一）統一認識、完成頂層設計、明確集采定位。

中建也清醒的認識到推行集中采購，將牽一發而動全身，勢必涉及到既得利益格局的變革。公司主要領導明確提出，中建做集采首先要做的就是頂層設計，要明確集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基礎上集采才能順利推進。通過系統內外廣泛的調研論證，充分聽取各方意見，上下統一思想，結合中建二局、中建四局兩個下屬企業推行集采的經驗，特別是參加了國資委在昆明舉辦的央企采購管理提升專題培訓班，深刻領會了國資委對于央企采購管理的實質要求，系統學習了中國石化、國家電網、中國移動、武鋼等先進企業的做法，開闊了眼界、理清了思路、堅定了信心。

中建集采頂層設計的核心是明確了集團總部是采購管理集中、而不是采購行為集中的集采定位。在此定位下，中建的集中采購是由中建各分子企業按照中建統一的采購標準，利用中建統一的采購交易平臺，按照統一的采購流程實施，而實際的采購與結算主體不變。頂層設計較好的回答了當初調研時各下屬企業對推進集采的各種疑問和顧慮，并提出了有效的解決方案，得到各級單位的高度認同，認為總公司集采定位準確，思路清楚，方法得當，可操作性強。實踐證明經過完善集采頂層設計，統一了思想，原來抵觸情緒最大的單位也都積極推進了集采。

（二）明職責、統規則、建平臺，扎實推進集采工作。

1.明職責——組織保障。

縱向上，明確了各級集采部門的職責，即總部集采管理中心通過建立統一的交易平臺，統一的采購體系，統一的基礎數據庫，重在引領；各子企業集采中心通過規范管理，持續優化并完善管控體系，統一采購流程，組織實施戰略、集中采購，重在管控；各采購業務單元通過嚴格履行公司的審批流程和采購流程，重在執行。

橫向上，要求具體實施采購的業務單元形成“三權分離”的采購管控機制。即管理決策機構負責制定采購政策、評價指標、決定重大采購事項；執行機構按照業務分工，在決策部門確定的框架內負責具體采購操作；監督機構對管理決策部門和采購執行部門進行全過程監督。

明確的職責分工使各級采購部門都知道自己的工作重點，為中建快速推進集中采購的各項工作提供了良好的組織保障。

2.統規則——制度保障。

在推行集中采購管理以前中建各下屬單位沒有完善的采購制度體系。為保證中建集中采購工作的標準化運行，由中建集采管理中心牽頭，在公司各部門、分子企業等單位的共同努力下，編制完成了《集中采購管理辦法》。同時要求各分子企業按照辦法要求，建立本企業的集中采購實施細則，確保了中建集采制度的統一，為中建集采的快速推進提供了制度保障。

3.建平臺——技術保障。

作為中建推進集中采購管理工作的有力抓手，集采平臺的建設是中建推進集中采購的頭等大事。集采平臺做到“四統一”，即由公司總部統一投資建設，統一管理基礎數據，統一采購流程，統一運維管控；各下屬單位免費使用集采平臺，全集團共享平臺數據；集采平臺作為中建第一個縱向到底的業務信息平臺，不但實現了業務標準化、審批流程化，整體提高了中建集采信息化水平和推進速度，而且大大節約了建設成本，做到了下屬單位集采系統軟件硬件零投資，單這一項就節約建設資金近5000萬元。

統一建設的采購平臺給了各下屬企業一個公平的舞臺，大家都在同一起跑線上，誰做得好、誰跑得快，一目了然。下屬企業只需要專注自身管理的提升，再也不擔心自身信息化水平落后影響集采推進，為中建集采的快速推進提供了技術保障。

（三）注重過程監督，實行動態考核。

為了確保集采的各項制度和流程得到認真的貫徹執行，公司構建了涵蓋事前、事中、事后三個階段的全過程監督體系，公司的審計監察部門可以通過集采平臺實時對公司的采購行為進行線上審計。同時為了確保集采各項工作的順利推進，2013年3月中建召開第一次集采工作會，會上和25家下屬單位簽訂2013年集采工作責任書，并將集采工作納入各二級企業領導班子年度考核中。公司監察局、審計局、巡視組會根據需要不定期對集采工作做專項的檢查，發現問題及時整改，發現違紀，嚴肅處理。

三、中建集采的主要成效

2012年中建集中采購網絡交易平臺當年啟動、當年上線，2013年在全集團推廣應用集采平臺，集采成效主要表現為四個有利于：

一是有利于降本增效。截至到8月底，中建所屬八個工程局通過集采平臺完成集采金額682億，節省采購成本30.6億元；目前中建集采已經做到八個工程局全面推行，主要材料種類全覆蓋，大宗物資集采率已經達到80%，通過推進集中采購，中建以區域化為中心的戰略采購模式已經初步形成。例如，2012年12月25日總部集采中心成功組織北京地區140萬噸鋼筋的集中采購工作，總采購金額近50億人民幣，做到當天開標當天定標公示，不但大大提高工作效率，更重要的是大大降低了采購成本。通過規模集采，中建拿到了從未有過的定價權。

二是有利于合作共贏。通過推進集中采購中建與主要供應商建立平衡、可持續的發展關系，一起分享戰略合作的價值，同時集采平臺也成為我們為戰略客戶服務的有利手段，我們通過向公司的戰略客戶開放集采平臺讓他們能共享中建優質低價的采購資源。

三是有利于反腐倡廉。通過推行集中采購，構建陽光透明的采購平臺，采購行為“全程在案，永久追溯”，成為新形勢下公司反腐倡廉的有力武器。

四是有利于科學決策。通過推行集中采購，建立集采平臺，實現采購工作重心由采購業務操作向管理控制的轉移，初步建立了主要材料價格數據庫和供應商資源庫，為公司生產經營的科學決策提供有效的數據支撐。

四、中建集采的主要體會

（一）領導重視是關鍵。

中建集采在推進之初就確立了“一把手”工程的地位，公司董事長易軍同志親自組織、論證、審批集采頂層設計方案，公司官慶總經理親自擔任集采領導小組組長。2012年以來，公司主要領導主持召開了4次全系統集采業務推進會，部署落實推進集采工作，這在中建是史無前例的。公司各級領導對集采工作都很關心，從不同層面大力支持集采的推進工作。

（二）方法得當定成敗。

由于集中采購在中建屬于新生事物，牽扯相關利益方眾多，在推進的時候沒有采取行政命令一刀切的做法，而是采取切合企業實際，整體規劃，分步實施，先易后難，先大后全，先樣板引路，總結經驗，用事實說話；再擴大試點范圍，取得廣泛共識；最后全面推廣的做法。

（三）基礎管理是保障。

要快速推進集中采購，必須夯實管理基礎。一是體系建設，建立統一的采購制度體系和標準的工作流程；二是扎實推進物資編碼體系、物資分類體系、合同模板、技術標準等的基礎數據管理；三是要積極推進采購信息平臺的建設，以信息化促進標準化；四是加強采購人才隊伍建設，通過各種形式的培訓、學習、交流等提高整個采購隊伍的水平。

五、中建集采的下一步打算

中建的集采才剛剛邁出第一步，我們的整體集采信息化水平還不高，集采平臺還不夠完善，集采管理還不夠科學精細，集采隊伍還不夠專業，與其他兄弟單位還有很大的差距，中建還需要加快步伐。重點抓好以下工作：一是繼續加大集采推廣力度，持續提高集中采購率；二是持續優化集采平臺，實現管理閉環；三是利用中建的采購規模優勢，整合建筑全產業鏈資源，創新商業模式，把中建打造成為全產業鏈的資源集成商。