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1993年，中國告別石油自給自足30年的歷史，再度成為石油進口國。在黨中央、國務院提出“充分利用國內外兩種資源、兩個市場”方針后，中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中國石油”）確立了國際化經營的發展戰略。近二十年來，面對激烈的國際油氣競爭市場和復雜多變的海外環境，中國石油的海外業務實現了從無到有、從小到大、從弱到強、從單一到綜合、從投入到回收的跨越式發展，統籌利用兩種資源、兩個市場，保障國家能源安全的能力顯著增強。

一是海外大慶順利建成，奠定了能源保障及可持續發展的基礎。截止2011年，中國石油建成中亞—俄羅斯、中東、非洲、南美及亞太五大油氣合作區，海外油氣作業產量當量超過1億噸、權益產量達5170萬噸，相當于在海外建成一個大慶油田，成為海外油氣業務發展歷史的重要里程碑。二是海外業務規模快速增長，樹立了良好的國際形象。近年來，中國石油在中東、中亞、美洲等地區獲得數個大型、特大型油氣開發項目，原油和成品油國際貿易收入突破1000億美元。在迅速拓展國際空間的同時，國際形象顯著提升，海外業務進入規模化發展的新階段。三是各專業齊頭并進，一體化發展勢頭良好。油氣開發帶動了工程技術服務、工程建設、裝備制造和貿易等業務在海外的迅速增長。截至目前，已有1138支工程技術服務隊伍進入52個國家和地區作業，技術服務和物資裝備出口業務年收入保持在100億美元以上，形成了上、下游業務相互促進、國內外單位協調發展的格局。四是國際化經營管理體系不斷完善，培養了一支國際化經營管理人才隊伍。具有兩個及以上項目工作經驗的人員占海外核心業務人員的45.5%，每百萬噸油氣作業產量對應的中外方員工人數為448人，均高于國際油公司同期水平。

中國石油海外戰略的成功，既得益于黨和國家高度重視和能源外交的推動，也得益于經濟全球化、改革開放和中國經濟高速發展的帶動，同時更得益于公司對風險管理工作的常抓不懈和各項具體工作的充分落實。回顧以往的海外實踐，中國石油在風險管理方面做了大量工作，取得了一定經驗，借此機會，向大家作一簡要匯報。

一、海外風險特點及風險管理體系建設情況

（一）海外業務面臨的風險環境特點

中國石油的海外油氣資源，主要集中在政治環境不穩定、法律法規不健全、安全風險較高的國家和地區，不少海外項目具有運營管理難度大，勘探開發風險高、邊際利潤低的特點。結合以往經歷和當前形勢，面臨的風險一是地緣政治風險。國際地緣政治動蕩與國際能源爭奪日益加劇，波及幾乎所有重點油氣區。二是法律稅務風險。高油價引發民族主義情緒高漲，資源國油氣合作環境日益嚴苛。三是國際油價和匯率波動頻繁難測，匯率和價格風險對海外業務經濟效益產生了較大影響。四是安保風險形勢嚴峻。許多國家地區民族、宗教和社會沖突交織，恐怖活動頻發，社會治安混亂。五是海外項目組織結構、運營管理、外部監管復雜多樣，且已由上游油氣開發轉變到多專業一體化發展，規模不斷擴大、結構日趨復雜，對公司的管控能力形成了新的挑戰。

（二）海外風險管理體系建設進展

多年來，中國石油立足海外業務管理實際，借鑒國際先進管理經驗，逐步建立了海外內控與風險管理體系。

1．從上市到未上市、從國內到海外逐步推進內控與風險管理工作，建立差異化、全覆蓋的內控與風險管理體系。

自2006年起，中國石油試點海外油氣投資業務內控體系建設并順利通過了外部審計和管理層測試。總結經驗后，以“有效性、差異化、全覆蓋”為工作原則，構建決策、管理、執行及監督“四位一體”的工作網絡，全面推動各海外單位逐步建立和完善了內控和風險管理體系。到“十一五”末，各海外專業公司均發布了海外業務內控手冊分冊，同時取得了一批具有代表性的成果：海外勘探開發分公司構建了制度與流程建設、重要管理模塊建設和內控體系建設等3種差異化建設模型；東方物探公司將內控和風險管理要素與日常業務管理融為一體，在規范管理、提高效率的同時有效控制了風險；國際事業公司以重大風險為導向，不斷梳理完善制度流程、優化信息系統，防控市場和金融風險能力穩步提升；長城鉆探、技術開發、工程建設公司也逐步將內控體系建設延伸到海外單位和項目，在防控安全風險、運營風險方面進行了卓有成效的工作，取得了良好效果。

2．從管理層、總部機關到基層一線，廣泛開展風險評估、推行風險報告制度。

2008年以來，中國石油在向國資委報送風險管理報告的同時，將此項工作逐步向所屬企事業單位延伸。2010年，海外勘探開發分公司試點獨立編制風險管理年報；2011年，增選東方物探等五家單位，修訂海外企業風險管理報告模板并下發推行；2011年底，組織開展了系統的海外風險專項評估，形成了海外47個國家（地區）的國別風險報告，總結了“十一五”期間內控與風險管理體系建設工作，對已采取的風險應對措施進行了有效性分析，并提出了“十二五”期間的工作重點；2012年，將此項工作推廣到所有海外地區分公司，報告質量進一步提高。通過堅持不懈地開展風險評估和風險報告工作，強化了海外單位和員工的風險意識，明確了風險管理體系建設的思路，進一步加快了風險管理和經營管理的有效融合。

3．采取針對性措施，有效應對地緣政治、法律稅務、社區安保、匯率價格等突出重大風險。

針對海外業務面臨的重要風險，中國石油不斷總結經驗教訓、加強研究分析，逐步提高了風險應對措施的針對性和實效性：針對地緣政治類風險，秉持先保障人身安全，再保障財產安全的原則，常態開展預警演習，建立應急聯防聯動機制。針對法律稅務類風險，加強內部稅收統籌，保證整體利益最大化；靈活主動地應對法律/政策變動，積極配合各類檢查，加強內部管理；依法處置糾紛，總結并建立常見案例庫。針對匯率價格類風險，穩妥選擇簽約和結算幣種，加強預判，集中資金，減少敞口，杜絕投機，適時開展套期保值。針對社區安保類風險，依托當地資源，加強安全預警和安保培訓，提高員工安保技能，明確現場行為準則。同時積極履行社會責任，努力營建和諧油區。針對技術管理類風險，找準市場定位，發揮自有技術優勢。通過整合與協同，發揮勘探開發、工程技術、工程建設、國際貿易等內部各專業優勢，有效控制整體成本。同時通過對標分析提升國際化科研和管理水平，通過完善流程不斷強化內部管控能力。

通過努力，中國石油應對地緣政治動蕩的能力顯著提高，保障員工人身和資產安全的能力不斷加強，同時有效控制了法律、稅務和匯率風險，為持續擴大海外業務規模、爭取國際市場話語權提供了有力支撐。

二、海外重大項目風險管控的經驗體會

中國石油海外風險管理的核心和關鍵在于重大油氣投資項目的全過程風險防控。

（一）海外油氣投資項目的特點

一是合同模式的多樣性。海外油氣項目的合同模式主要有礦費稅收、產品分成、回購和服務合同等不同類型，合同模式的多樣化決定了管理模式也具有較大的差異性。二是權益的差異性。在中國石油執行的海外項目中，作業權益從最大100%到最小不超過10%，體現出較大的差異性。三是行權管理的多元化。海外項目通常由多方組成聯合公司進行作業，體現了多元文化和利益多方的碰撞與融合。在管理上主要是發揮項目公司股東會、董事會、聯管會、聯合作業委員會、勘探技術開發審查委員會等機構的決策職能，使中方的管理融入貫徹到生產經營中，行使出資人權利。

（二）海外油氣投資項目前期的風險防控

隨著國際石油公司戰略調整和國家石油公司強勢崛起，獲取成熟和高回報油氣資產的難度不斷增大。同時，國際油氣投資程序復雜，風險貫穿整個過程。都為新項目開發工作帶來了極大挑戰。在項目前期，風險的具體應對措施如下：

一是加強新項目篩選。以“明確資源導向、堅持效益優先、抓好布局優化、力求規模突破”為方針，定期優選十大目標項目和十大后備項目，積極跟蹤，掌握動態。二是以“科學論證、集體決策、多級把關、政府審批”為原則，構建科學有效的新項目開發管理體系。具體包括：加強盡職調查，對資源國宏觀經濟及石油、貨幣、稅收、投資管理政策和法規變化從專業角度，設計風險應對方案；組織實地考察，通過各種渠道收集資料，降低目標項目評價風險；加強對目標項目的法律風險進行調查分析，規避資源國、合作方的法律連帶責任；對目標項目進行經濟技術、安全環保、投資政策、法律環境、財稅和匯率等評價工作，不達要求，堅決不開發、不上馬；組織勘探、開發、煉化、管道、經濟、法律、安全、環保、財稅等專家組進行評審論證；海外新項目開發領導小組遵循“集中管理，統一決策”的原則，對目標項目集體決策并經公司審查同意后，再上報發改委核準。

（三）海外油氣投資項目建設期的風險防控

目前，中國石油的海外業務正處在關鍵發展時期，土庫曼阿姆河天然氣項目產能建設、中亞天然氣管道建設等一批重大項目后續建設，中東兩伊地區的大型項目、委內瑞拉重油項目、加拿大油砂項目的啟動和開發等導致公司的投資壓力急劇增加。為控制投資，確保工期與工程質量，制定了以下具體應對措施：

一是效益最大化。調整部分風險較大項目和區塊的投資安排，放緩投資節奏，控制投資風險和投資規模；綜合考慮資源國政治經濟風險、項目整體戰略部署、項目配套瓶頸問題、分散投資壓力的需求及項目實施能力等因素，對部分重大油氣田建設項目總體實施方案進行反復優化論證，合理安排投資節奏；優化海外業務布局，處置部分不符合總體發展戰略、預期經濟效益差或無效益的勘探項目，緩解投資壓力。

二是嚴格把控投資關鍵節點。積極推進海外鉆修井作業服務合同模式由日費制向大包制的轉變，全面控制成本；加強對勘探部署/油田開發/試油/工程設計等各類方案的論證審查和優化簡化，嚴格審批，從源頭控制投資規模；工程建設實行國際、國內公開招標，技術服務上，一方面通過招標引進中國石油隊伍以打破當地壟斷，另一方面加強與合同商談判，降低投資運營成本；實施科學的工程項目管理措施，大力推行“PMT（項目管理組）+PMC（項目管理咨詢）+EPC（設計、采購、施工總承包）”和“IPMT（項目一體化管理組）+EPC（設計、采購、施工總承包）”工程管理和運營模式，提高管理水平；強化對施工安全、質量、進度、投資四大環節的控制，大力推進物資集約化采購，加大國產化設備、材料的應用，充分利用稅收優惠政策，推廣應用新技術，降低大宗設備采購成本和整體投資規模。

三是建立投資項目全過程跟蹤與監控體系。通過前期工作跟蹤、季度投資框架計劃、月度投資監測及季度執行分析、AFE（費用申請單）、BCR（預算變更申請）、重大采辦審批、滾動經濟評價等一整套工作機制，全程跟蹤和監控投資項目，確保按期保質完成，并將投資控制在總體目標范圍內。

（四）海外油氣投資項目運行期的風險防控

一是全面實施有限授權管理，規范管理行為。按照分級授權的思路，結合合同規定，確定對海外管理人員的授權事項和額度。分為業務授權和全面授權：業務授權涉及生產運營、采辦與合同管理等方面；全面授權在除業務授權外，還包括組織與人事授權。授權書年度頒發，與主要管理人員簽訂業績合同同時進行，體現權責對等。從而構建了責任明確、權限清晰、透明監督、相互制衡的管控機制，實現了對經營管理重大事項的逐級管控。

二是構建投資計劃預算管理體系，防范投資風險。形成了以滾動投資和年度投資計劃預算、項目前期管理、新項目經濟評價及報批、項目滾動評價及后評價、經營策略研究和綜合統計工作等7項工作為核心的投資計劃預算管理體系；構建了以投資管理制度為核心，各管控節點和細則為配套，各相關業務管理辦法為補充的管理制度和流程體系。同時以經濟效益為中心，對投資的全過程針對關鍵管理環節進行研究，為實現科學決策、有效控制投資風險提供了可靠依據。

三是強化采辦管理，嚴控投資風險。形成了以海外項目公司為實施主體的分級授權采辦管理體系，明確了具體業務流程和控制要素。采辦申請主要關注預算、工作量、采購計劃；策略審批主要以授權審批、采購招標策略為控制對象；招標和采辦的控制要素為招評標文件和技術商務評價；同時根據業務分工，對合同執行對過程和結果進行監督。

四是構建完整的管理、監督和考核體系，積極防范財務風險。預算執行與控制上，形成了科學有效的“預算-預算調整與AFE審批-CASHCALL-財務報表-預算考核”業務循環，并通過季度預算執行分析進行控制和監督，預算考核指標的設置和權重根據項目特點而體現差異性。

五是建立相對獨立的資金管理系統。在確保資金安全、高效運轉、效益和加強管控的前提下，通過資金集中、統一授信、管控外匯、統籌敏感地區資金、強化收入和分紅、加強欠款回收等資金模塊管理，實現了資金總量的積累與突破，有效控制了資金風險。

六是強化預防和應急管理，實現HSSE體系高效運行。從2006年開始，大力推進HSSE體系建設和有效運行。正式建立并發布了符合國際行業標準的《HSE體系管理手冊》（中英俄版）和《HSEhandbook》（中英版），并全面推行設計階段風險評估—作業前分析—作業中監控—作業后總結的風險預防制度，嚴格執行高風險作業許可制度，從源頭控制安全環保風險。目前，在擁有作業控制權的項目中，84%的項目建立了HSE管理體系，31%的項目通過了ISO14001環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全管理體系國際認證，實現了海外油氣業務HSE管理的系統化運行。

應急管理方面，結合海外實際，制定了《重大突發事件總體應急預案》及17個專項應急預案，各地區公司和海外項目共編制104個公司級應急預案。成立應急值班室并24小時實時值守，跟蹤國際政治安全形勢和重大突發事件。各地區公司和海外項目建立了應急組織機構，以“大環境、大安保、大后勤，統一協調和管理”為原則，與社會應急救援機構建立合作關系，與使館、相鄰單位、承包商、當地政府、社區建立應急聯防聯動機制。

七是通過體系建設全方位防控法律風險。針對海外油氣投資法律風險加劇化、復雜化、多樣化的新特點，編制完成了《法律風險防控體系手冊》，包括100個法律風險源和686條防控措施，涵蓋資源權屬、財稅管理等8個主要業務領域。以“預防到位、反應及時、應對有力、損失可控”為原則，持續建設全方位、立體化的法律風險防控體系，突出重大法律問題研究和糾紛處理機制，加強資源國法律環境監控。

八是強化監督考核機制，確保風險管理有效性。針對重點地區、領域和項目，制定針對性強、可操作性好的具體應對措施，并落實到各業務部門及相應崗位上，建立“風險管理責任鏈”。同時，針對海外業務經管重點、薄弱環節和關注焦點，發揮審計/內控測試/專項檢查的監督職能，完善考核評價機制；頒布內控測試例外事項和審計整改制度，實現了整改工作的程序化和制度化，使海外業務經營管理各個環節得到持續優化，有效保障了內控與風險管理的實施。

通過不斷努力，風險管理工作專業化、國際化水平顯著提升。中國石油“走出去”十九年來，未發生嚴重違規事件，未發生導致重大經濟損失的風險事件。

（五）海外油氣業務風險防控具體事例

一是成功應對地緣政治經濟風險，化危為機。

2006-2007年，在委內瑞拉、厄瓜多爾，面對國有化浪潮，西方石油公司紛紛退出，中國石油及時制定務實有效的風險應對方案，不僅保持了經濟效益，而且擴大了規模，延長了合同期。厄瓜多爾項目新合同期限延長6-10年；委內瑞拉項目變被動為主動，創新上中下游一體化合作，實現投資風險共擔，有效規避了風險。5000萬噸一體化合作項目，合同期長（至2030年），儲量落實，是中委能源合作的核心部分，它促成了中委能源基金（120億美元）、中國向委提供大額貸款（200億美元），委方每年向中國供應3000-5000萬噸原油還貸，對構建我國東部海上原油通道，長期穩定保障中國能源供應意義重大。

在哈薩克斯坦，面對兼并收購項目優先權政策的出臺，采取了與哈國家石油公司的合作對策，保證了PK、MMG等項目的成功收購；在中東“兩伊”高風險國家，抓住地緣政治沖突的機會，積極拓展，成功獲取伊朗北阿扎德甘、南阿扎德甘、伊拉克艾哈代布、魯邁拉、哈法亞等6個規模油氣田項目，為“十二五”海外業務規模發展奠定了資源基礎。

二是主動應對、創新管理，有效規避投資風險。

2010年，厄瓜多爾頒布新石油修正案，轉變產品分成合同為服務合同，削減合資方利益，對中國石油T區、14和17區的權益產生了根本性影響。為保護投資利益，中國石油深入研究利用產品分成合同的爭議解決條款保護投資的可能性。經過周密準備和艱苦談判，提高了服務費值，延長了合同期，擴大了合同區面積，實現了服務費實物支付機制，避免了二次增值稅。同時，厄方同意以原油沖抵我方輸油義務，管輸量得到保證，避免了照付不議義務下的巨大風險。

面對委內瑞拉實行國有化、頻繁變更財稅條款、修改石油合同等情況，中國石油積極創新小股東項目的監管模式，充分發揮股東會和董事會的交流平臺作用，充分履行合資經營協議和公司章程賦予小股東的權利，建立了與資源國政府、國家石油公司以及合資公司的有效溝通協調機制，規范了合資公司管理，維護了中方權益，有效規避了投資風險。

三是科學分析、正確決策，有效控制匯率風險。在2010年收購澳大利亞Arrow能源公司和2011年收購殼牌在加拿大某區塊資產權益過程中，對可能面臨的匯率風險進行了分析，對匯率走勢進行了判斷，在嚴格執行國資委相關規定、杜絕投機行為的前提下，適當使用金融衍生工具進行套期保值，不僅保證了項目交割款按時到位，規避了匯率波動帶來的風險，而且大幅節約了收購成本，為公司創造了經濟效益。

四是加強預防、狠抓落實，實現了海外業務的安全發展。在資源國社會安全風險居高不下，自然災害事件頻發，安全生產風險增高的不利條件下，中國石油主要HSE指標優于國際油氣生產商成員平均水平；連續6年保持無一般A級工業生產安全事故和較大及以上交通事故；成功應對利比亞、蘇丹、阿爾及利亞、乍得、尼日爾、秘魯、伊朗和伊拉克資源國政局變化、恐怖襲擊、等重大突發事件；海外項目實現綠色發展，多次獲得蘇丹、哈薩克斯坦、厄瓜多爾等國政府頒發的環境保護最高獎項。

三、下一步海外風險管理工作的思路和重點工作

在中國石油近20年的海外風險管理實踐中，我們深切地體會到：堅持不懈地推進內控與風險管理體系建設，是海外業務健康持續發展的長遠根本保障；以風險為導向，不斷完善制度和流程建設，是切實提高風險防控能力的重要抓手；處理好公司一體化管理規范與屬地差異性之間的矛盾，是公司管控水平與國際接軌的關鍵；加強人才隊伍和企業文化建設，是保持競爭優勢、從容面對市場風險的靈魂所在。中國石油的內控與風險管理工作，在已取得成績的基礎上，下階段將在以下方面加大工作力度，力爭取得新的進展：

（一）加強統一規劃，提高海外內控體系建設專業化水平

為了解決公司一體化管理與海外屬地差異性之間的矛盾，計劃從專業公司入手，總結各業務單位管控規律，形成海外內控與風險管理體系建設的各專業模板，用以指導和規范下階段體系建設工作，旨在增強風險管控措施的有效性和針對性，促進風險管理與經營管理的深度融合。2012年初啟動了油氣投資、工程技術、工程服務、國際貿易四個專業海外內控與風險管理體系建設模板的研制和推廣工作。

（二）充分發揮一體化優勢，提高重大風險協同應對能力

近年來，中國石油建立了海外油氣勘探、工程技術、油品及裝備貿易、管道建設一體化的發展模式，收效日益明顯，但重要風險的聯動效應也進一步擴大，為協同整體應對，下一步擬固化“區域協調、獨立運作、閉環管理”的管理模式，在縱向上實現同一區域系統內單位關鍵流程的無縫銜接，形成管理閉環，在橫向上建立、健全各方緊密聯動的協同流程，形成信息共享機制、重大風險的共同應對機制。同時建立預警指標體系，明確預警責任，完善應急預案，形成上下貫通、反應靈敏、協調一致應對重大風險的有利局面。

（三）完善動態評估監控機制，提高風險量化管理水平

按照國資委加強風險動態監控、提升重大風險關鍵成因量化分析水平的要求，將加大工作力度，盡快完善海外風險動態評估監控機制，大力推進風險量化管理。2012年初，中國石油內控與風險管理部會同有關單位，啟動了海外風險量化評估預警模型的研制和推廣工作。擬在準確識別海外一線單位所面臨重要風險的基礎上，選取財務、運營等關鍵指標，推動建立分專業的風險量化分析模型。力圖通過模型的推廣應用，將重要風險動態監控落到實處，提高風險預警能力，進而加快風險管理與經營管理的融合，使海外風險管理實現由“定性、靜態”向“定量、動態”的轉變。在此基礎上，將繼續針對不同專業的投資、招投標、工程項目、裝備貿易、油品貿易等重要業務和關鍵環節，適時開展業務層面的風險量化分析模型的優化研究。通過兩個層面風險量化模型的廣泛應用，逐步實現海外業務活動全過程的風險量化管理。

（四）加強組織培訓，提高風險管理隊伍整體素質

人才隊伍是制約海外風險管理質量的關鍵因素，隨著海外業務的快速發展，必須采取有力措施，加強海外風險管理人才隊伍建設。“十二五”期間，中國石油將在集團范圍內，逐年選拔、調配專業精、外語好、年富力強的骨干，尤其將選拔項目管理、法律、人事專業干部，派往各海外項目建設前線，提高前線識別應對風險的綜合能力。同時，繼續加強海外風險管理培訓，使員工系統了解內控與風險管理的最新趨勢，具備應對地緣政治、社會環境等風險的意識和保障人身安全的基本知識，提高風險管理實務技能。

在近20年的發展歷程中，中國石油在海外風險管理方面取得了一定成績，但與國務院國資委的要求相比，與國際大石油公司以及國內先進央企相比，依然存在許多不足和差距。中國石油將在國務院和國資委的正確領導下，認真學習各中央企業的先進經驗，持續優化完善海外內控與風險管理體系建設，進一步提升風險防控能力，為不斷增強國際競爭力和可持續發展能力，實現平穩有效較快協調發展，保障國家能源安全做出應有的貢獻。