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中國華能集團公司（以下簡稱“華能”或“公司”）高度重視全面風險管理工作，認真貫徹國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》的要求，自2008年下半年起穩步推進全面風險管理體系建設。四年多來，公司緊密結合華能實際，大力宣貫和培育風險無處不在、無時不有，風險與機會并存等理念，扎實推進完善組織體系、健全制度流程、強化風險評估和應對等各項具體工作，風險管理體制機制不斷完善，風險防控能力不斷增強，有力地促進了公司健康持續發展。

一、系統規劃，統籌協調安排風險管理體系建設各項工作

建立比較完善的全面風險管理體系是一個廣泛涉及制度建設、流程建設、信息化建設、組織機構建設、員工能力建設和企業文化建設等各方面的系統工程，工作涉及面大，工作內容多。做好這項工作，必須運用系統的觀點、方法和理論，對涉及的全部工作進行全過程的規劃，有計劃、分步驟、協調有序、統籌兼顧地推進。

2008年7月，華能召開由公司領導、各部門負責人和各二級單位負責人參加的集團公司管理委員會，專題對推進全面風險管理體系建設進行了深入研討，確定了華能系統加強全面風險管理工作的總體思路和方向，形成了全面風險管理體系建設總體規劃。

華能的風險管理體系建設總體規劃緊緊圍繞加快建設具有國際競爭力大企業集團的戰略目標，在充分考慮內外部經營環境和管理實際的基礎上，全面吸納上級單位監管要求和國內外企業成功經驗，對體系建設的總體目標、實施路徑以及分階段任務等進行了總體設計，對各項具體工作進行了統籌安排，為系統各單位有序、高效推動全面風險管理工作奠定了基礎。

按照這一規劃，華能要從2008年下半年起，用5年左右的時間，建立覆蓋集團各產業板塊、各業務領域的全面風險管理體系，全面增強防控風險、把握機遇的能力，為集團公司正確制定和順利執行戰略目標、改善和提高經營發展績效，增強重大突發事件應對處置能力提供合理有效的保證。針對具體實施過程，華能提出了統籌安排、協調推進，簡潔實用、注重實效，持續改進、不斷提高，明確分工、全員參與等工作原則，明確了起步奠基、深化推廣和完善提升三個階段以及各個階段的主要工作內容。

二、以完善風險管理組織和專項制度為重點，夯實風險管理基礎

完善而有效的風險管理組織和制度體系是企業細化風險管理的基礎。結合集團公司非董事會企業的特點，華能在集團總部重點完善了管理層層面的風險管理組織機構設置及其職責權限，建立了總辦會領導，企法部牽頭、各業務部門分工負責，內審部門監督的風險管理組織體系。同時，成立由總經理擔任組長、分管副總經理和總會計師擔任副組長的全面風險管理領導小組，履行風險管理重要事項審議、協調職責。系統各單位也參照集團公司模式，結合自身特點成立了董事會或總辦會領導，主要領導親自負責的全面風險管理領導小組（或類似機構），明確了風險管理牽頭部門。

為了貫徹落實好國資委《全面風險管理指引》，華能根據自身特點進一步細化了風險管理標準和要求，制定了《全面風險管理辦法》以及《全面風險管理工作指引》、《風險分類總表》兩個配套細則，在集團系統建立了統一的風險管理基本制度。其中，《風險管理辦法》主要解決體系建設“做什么、由誰做”的問題，《風險管理工作指引》主要解決“如何做、在做的過程中要關注什么”的問題，《風險分類總表》主要解決風險名稱、定義和內涵的規范性問題。上述三個文件相互配套、相互補充，為公司系統開展全面風險管理和內控工作奠定了制度基礎。

三、以加強制度和流程建設為依托，大力推進“兩個結合”

華能始終堅持風險管理與業務管理相融合的理念，大力推進“兩個結合”，既風險管理與日常業務工作相結合，與加強制度建設、完善體制機制相結合，在各項具體管理和業務活動中體現風險管理的思想和要求，建立風險防控長效機制。為此，華能自2008年起全面加強制度和流程的“廢、改、立”工作，努力實現風險防控與制度、流程的對接。

2008年，華能印發了包括124個流程的《總部流程操作手冊》。2009年，對歷年發布的制度進行了集中、系統的評估和清理，發布了《管理制度匯編》；同時，對每個管理領域中的風險和控制點進行了系統梳理，根據風險情況制定了《管理制度體系建設規劃》，系統規劃了371項適用于公司系統的制度。自2009年起，每年編制年度制度制（修）訂計劃，貫徹落實制度體系建設規劃，至2011年底，在公司總部累計完成制度制（修）訂305項。2012年，在總結流程操作手冊試行經驗的基礎上，發布了包括COSO八要素、164個流程的總部內控手冊。通過開展上述工作，在集團總部建立了標準先進、權責明確、程序規范、簡潔實用的制度和流程體系，進一步提升了風險防控能力。

四、以加強年度風險管理工作為抓手，全面執行風險管理基本流程

華能自2008年起按照國資委要求試點開展年度風險評估和報告編報工作。此后，每年9月啟動下一年度的風險評估工作，12月底前正式發布報告。至2012年，這一工作已在系統各單位全面展開，全部二級單位按時編報風險管理報告，部分基層企業開始試點編報，形成了覆蓋面廣、時效性強、方法和程序規范、各部門深度參與等特點。

在這一過程中，華能堅持結合自身特點不斷完善風險管理基本流程，并在管理的各環節和經營過程中統一執行。在風險信息收集環節，重點完善了全集團通用的風險損失事件收集分析模板，并將收集分析工作落實到各單位的日常工作中。在風險評估環節，廣泛引入集體討論、流程分析、問卷調查等定性方法，積極開展基于EVA的情景分析和滾動預測、基于功效系數法的財務風險綜合評估等定量分析，引導各單位主要領導和部門負責人通過專題會、部內討論會等方式親自參與風險評估，使風險評估更加全面、深入和準確。在風險應對環節，緊密結合日常工作制定應對措施，將風險防控工作落實到各有關部門和單位，落實到日常工作中，努力實現全面風險管理與日常經營管理的深度融合。在風險管理監督改進環節，結合對標、月度經濟活動分析、績效考核、內部審計后評價等工作，定期分析重大和重要風險的實際發生情況，評估風險解決方案的實施效果，研究制定改進措施。

五、以強化戰略風險、財務風險和廉潔風險等專項風險管理為切入點，推動深化風險管理工作

加強專項風險管理作為不斷深化風險管理工作、提升風險管理價值的重要手段。幾年來，華能在加強戰略風險預警和防控、加強廉潔風險防控等方面進行了積極的嘗試和探索，取得了顯著成效，進一步提高了風險管理的準確性和有用性，為公司牢牢抓住機遇、有效防控風險，及時調整經營策略和應對措施，提供了更加科學嚴謹的決策依據。

（一）加強戰略風險專項管理。

2010年，華能結合“十二五”規劃制定工作，圍繞華能主營業務價值鏈，采取情景分析等方法，重點對利用小時、總裝機容量、煤炭價格等可能影響生產經營的重大風險因素進行了分析，對電力、煤炭、新能源、金融、科技等行業發展趨勢和競爭格局進行總體研判，就以煤電為主的能源企業實現低碳清潔發展的要求，提出更多可供選擇的方向和路徑設想，并進行定性、定量的比較，就以電力為主的能源企業在世界范圍內的業務拓展所面臨的形勢進行分析，具體提示重大機遇和風險，從指標體系、取值等角度對集團各產業中長期發展目標進行定性、定量分析，研究提出戰略性保障措施。根據風險評估結果，華能進一步對“十二五”規劃進行了完善。

基于情景分析的電量預測

（二）加強財務風險專項管理。

華能在2009年發布了《財務風險管理辦法》，按照“集團公司統一指導、成員單位分級管理、重點企業實時監控”的原則，堅持每半年對財務風險進行評估，依據風險高低，制定分類管控措施。華能采取的財務風險評估方法主要有綜合評估、專項評估和個案評估，其中，綜合評估法采用功效系數法計分原理，將評價指標對照評價標準值，計算綜合得分，在此基礎上評估財務風險。

功效系數法下的分級預警區間

針對整體盈利能力下降的問題，華能還加強了基于EVA的情景分析，完善了EVA月度滾動預測機制。針對資金緊張的局面，加強了資金收支預測工作，進一步提高了資金預算的準確性。針對資產負債率居高不下的問題，定期對資產負債率進行分析預測，設定分級預警區間，并通過強化資金預算、加強預算監控等措施加以控制。

（三）加強廉潔風險專項管理。

2010年，華能在集團系統啟動了加強廉潔風險防控的專項工作，分試點和和推廣兩個階段推進。各單位以業務流程為基礎，采取靜態查找和動態搜集相結合等辦法，圍繞重點崗位和關鍵環節，對人財物管理、招標管理、合同管理、燃料管理等工作過程中可能產生的廉潔風險點進行了全面排查，在深入分析的基礎上對其表現形式進行了描述，確定了涉及的崗位或人員。在此基礎上，分析廉潔風險發生可能性的高低、影響程度的大小，預測可能出現的違紀后果，明確高、中、低三個風險級別，并有針對性地梳理制定切實可靠的風險防控措施。為了保證廉潔風險梳理和防控的有效性，華能設計了廉潔風險防控工作流程，以及廉潔風險業務事項匯總表、廉潔風險識別評估和防控措施表等通用模板，組織各單位編制了廉潔風險防控手冊。

廉潔風險識別、評估及防控措施例表

此外，針對近年來宏觀經濟形勢比較嚴峻、經營風險加大的局面，華能還采取情景分析等方法對年度電力和煤炭兩個市場風險進行量化分析，預測電力供需和燃料供需變化趨勢，提出應對措施和經營策略，并形成專題報告。這些專項風險管理工作的有序推進，進一步提高了公司風險管理工作的前瞻性和有效性。

六、圍繞企業戰略目標，建立完善基于企業戰略層面的風險監控指標體系

在日常經營管理中，華能探索建立了比較系統的風險監控指標體系，如設立能耗、儲備、資金等八類定額的目標值，并對部分定額設定先進值、平均值等分級預警區間；按照火電、水電、風電、煤炭、運輸、金融、其他行業等分行業設置對標指標，定期開展內部對標、競爭性對標、行業對標和標準對標等工作，從市場份額、生產技術水平、成本控制能力和盈利能力等方面對各類風險進行量化分析和預警。

2012年，為了使風險管理工作更好地服務于創建具有國際競爭力世界一流企業的戰略目標，華能在國際咨詢公司的協助下，對中長期面臨的機會和風險進行系統分析，與國際國內先進企業進行了全面對標，進一步完善了基于戰略層面的的風險監控指標體系。這一指標體系涵蓋業績、發展潛力、規模、主業運營、國際經營、人才管理、品牌形象、治理和風險管理等八個方面，包括27項具體指標和分階段監控值。其中，既有EVA率、EBITDA率、低碳清潔能源占比等定量指標，又有總體盈利水平、排放水平等定性指標；既有資產負債率、國際收入占比等通用性指標，又有可控裝機容量、供電煤耗等電力行業性指標。

指標體系的確定主要包括三部分工作：一是監控指標的篩選。監控指標的選擇既要全面，又要重點突出；既要體現行業特點，又要具有通用性；既要可衡量、可檢驗、可考核，還要有可作為性。華能廣泛收集了國內國際領先電力企業普遍采用的戰略指標，基于EVA分解及關鍵驅動因素分析篩選形成核心指標，并與上級單位重點監控指標進行了對照分析，最終確定了27項監控指標。二是確定各項指標的分階段目標（監控值）。這一工作主要通過對標實現。按照先進性、代表性和可比性的原則，華能選取了18國際國內領先電力企業作為對標對象，全面收集其近年來的經營管理資料，確定了每一指標的評價和標準，進而確定了華能未來3年的分階段目標和監控值。三是進行指標分解。按照指標的不同屬性，將未來3年的監控目標值逐年、逐項分解落實到各個部門或二級單位。如對于EVA率這一指標，華能通過系統測算設定了2012-2015年三個年度的監控值，在集團層面由預算部負責，并逐級分解落實到各二級單位和基層企業；對于清潔能源占比這一指標，同樣設定了2012-2015年三個年度的監控值，在集團層面由規劃部負責，不向下屬單位分解。

風險監控指標分解示例

總體來看，華能自2008年來穩步推進全面風險管理工作，緊密結合日常工作，積極開展風險管理，認真落實各項風險應對措施，風險防范控制工作取得了積極成效，最大限度地降低了風險對經營發展成果的影響，為公司實現經營發展目標提供了有效的支撐和保障，也為進一步加強風險管理創造了良好的內部環境和工作基礎。同時，我們也認識到風險管理無止境，與國資委的要求相比，與建設具有國際競爭力大企業集團的要求相比，華能風險管理體系建設工作仍然存在一定差距，一些工作還需要進一步深化和加強，尤其是在風險量化分析和預警等方面還需要較長時間的研究探索和持續改進過程。