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鞍鋼集團公司是原鞍山鋼鐵集團公司與攀鋼集團有限公司通過市場化運作，在國務院國資委大力支持指導下，重組整合后組建的新集團。按照“四個轉變”戰略發展新思路，通過境內外投資并購，目前鞍鋼集團公司已經形成了跨區域、多基地、國際化的生產經營新格局。原鞍鋼和攀鋼均是國有老企業，都有著獨特的歷史文化，以及相對獨立完整的管理體系。面對近年來日益復雜的國內外經濟環境，鞍鋼集團公司堅持以風險為導向，以內部控制為手段，通過推進全面風險管理體系建設，有力地促進了集團管控一體化協同和整體管理水平的提升。

一、全面風險管理體系建設的概況

自2006年6月國務院國資委發布《中央企業全面風險管理指引》以來，鞍鋼認真宣傳和貫徹《指引》精神，把推進全面風險管理體系建設作為實現企業可持續、健康、穩定發展的重要戰略舉措，努力提升風險防范能力和整體管理水平。鞍鋼于2008年啟動全面風險管理體系建設工作，在集團高層成立了全面風險管理領導機構，在集團總部設立了風險管理職能部門，專職負責推進集團全面風險管理體系建設和運行完善，并制定發布了《鞍山鋼鐵集團公司全面風險管理規定》，以及風險管理體系建設、內控體系有效性評價、風險評估、風險報告和風險管理績效考核等管理流程。2009年12月至2010年6月，在集團總部及鞍鋼股份公司、國貿公司、礦業公司和財務公司等四家單位開展了全面風險管理體系建設試點工作，起草制定了《鞍鋼全面風險管理體系建設規劃》，圍繞集團總體發展戰略和核心業務管理職能，系統地進行了風險評估，將風險管理基本理念和風險管理基本流程融入到戰略管理、財務管理、全面預算、投資規劃、市場營銷、物資采購、項目管理、人力資源和安全環保等重要業務管控環節。國務院國資委批準鞍攀重組整合后，在充分總結鞍鋼和攀鋼風險管理先期工作的基礎上，鞍鋼集團公司于2011年至2012年將風險管理向全集團推廣，在集團總部和子公司層面施行了定期年度風險評估和年度風險管理報告制度，先后開展了金融風險、市場風險、資源風險、環保風險和境外投資監管風險等專項風險管理工作，有力地促進了風險管理與企業生產經營管理的有效融合。目前，鞍鋼集團公司正在按照國資委關于全面開展管理提升活動的總體要求，抓住鞍攀重組整合、構建新集團管控體系的有利時機，制定和完善新集團風險管理與內部控制體系建設實施方案，力爭在2013底前建立涵蓋集團總部和各區域公司的全面風險管理體系，為做優做強、建設具有國際競爭力的世界一流企業提供制度保障。

二、推進全面風險管理體系建設的主要做法和經驗

鞍鋼集團公司在全面風險管理體系建設過程中，始終堅持以集團發展戰略為導向，學習借鑒先進企業最佳實踐，努力形成全面風險管理長效機制。在體系建設模式上，探索以風險評估導入為起點，以專項風險管理為突破口，通過核心業務板塊內部控制梳理逐步過渡到內部控制體系的系統完善，最終建立覆蓋全集團的風險管理與內部控制體系，總結形成了一條適合本企業實際的全面風險管理體系建設工作路線，為集團型企業探索從理念導入快速過渡到系統提升提供一種可借鑒的工作路徑。下面就鞍鋼集團公司開展風險評估和專項風險管理工作的基本做法作以匯報。

（一）自上而下全方位導入全面風險管理理念。

2006年6月，國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》，集團公司主要領導高度重視，先后邀請國資委領導、多家中央企業領導和國際知名咨詢機構來鞍鋼做政策輔導、傳授經驗，對集團中高層管理人員進行了專業培訓，并將政策輔導材料和國內外典型風險案例印成內部參考資料發放到集團總部各部門和下屬企業。為促進風險管理理念的普及推廣，鞍鋼職工教育培訓中心將風險管理和內部控制納入到各類管理人員培訓大綱中，2009年—2011年，有近千人參加了不同層次的培訓。同時，鞍鋼集團公司連續三年把風險管理和內部控制體系建設作為加強集團管控的重要戰略舉措，納入到集團工作會議報告和職代會報告，并將相關績效指標融入到核心子企業考核體系，自上而下強力推動體系建設工作深入開展，逐步把有效防范各類風險納入到各項管理工作中，使風險管理文化開始融入到企業管理體系。

（二）以風險評估為突破口，開展全面風險管理體系建設試點工作。

2009年12月，以集團戰略發展部、計劃財務部、市場營銷部、物資采購部、項目管理部、安全環保部、法律事務部和信息化管理8個核心職能管理部門為標桿，選擇股份公司、礦業公司、國貿公司和財務公司4家主業單位為試點，并邀請國際知名咨詢機構為外部支撐，鞍鋼啟動了集團總部風險評估工作。

1．組建項目工作組。為推進項目的順利實施，組建了項目工作組，開展了項目初始培訓、研討，將項目實施分解為基礎準備、風險辨識、風險評價、重大風險分析、風險管理與內控梳理、項目成果總結與報告6個階段，并細分為72項子任務，編制了項目實施網路計劃。

2．開展集團總部核心業務風險評估。結合企業內外部經濟環境，圍繞集團發展戰略和年度生產經營目標，以及8個標桿部門21項核心業務管理一級流程，開展了項目訪談、風險事件調查、風險辨識、風險分析和評價，評估確認10項重大風險，并總結形成了風險評估基礎工作模板。

（1）通過對8個標桿部門進行訪談，形成18份訪談紀要，梳理出風險案例55件。

（2）設計風險辨識分析調查表，圍繞8個標桿部門21項核心業務管理流程開展風險辨識。共辨識具體風險表現236條，匯總定義了5大類47項風險，形成了初始風險分類標準框架。

（3）制定發布風險評價標準，評價確定重大風險。根據鞍鋼實際，制定了包括“風險發生可能性”和“風險影響程度”兩個維度的風險評價標準，每個維度均采用5分制評價。其中，“風險影響程度”細分為經營目標、日常運營、財務、公司聲譽、安全、環保6個子維度，每個子維度也采用5分制評價，“風險影響程度”評價結果按6個子維度評價的最大值選取。

經風險評價，形成鞍鋼集團總部風險圖譜，初步確認重大風險10項，中等和一般風險37項。評價結果見下表。

（4）根據風險評估結果，匯總了標桿部門和試點單位風險案例，編制鞍鋼初始風險事件庫。

（5）圍繞10項重大風險，深入開展風險分析，制定風險應對管理措施。根據風險評估確認的10項重大風險，鞍鋼組成了專項風險管理工作組，結合企業生產經營管理實際，圍繞各項風險表現、產生風險的內外部原因、風險發生可能造成的影響及剩余風險，進行重大風險深入分析，研究制定風險管理策略和風險監控指標、應對管理措施，并落實工作責任，形成了重大風險管理解決方案。

（6）總結項目實施經驗，固化風險管理成果。制定發布《鞍鋼全面風險管理規定》和風險管理一級流程，組織4家試點單位進行制度流程承接。

通過風險評估工作的開展，促進了風險管理與企業生產經營活動的有效融合，在集團總部和試點單位初步形成了風險管理長效化工作機制。

（三）推廣試點經驗，開展專項風險管理。

2011年，根據公司工作會議和職代會確定的關于“充分研究應對相關重大風險，將風險管理有效融入到生產經營管理各環節”的總體工作要求，鞍鋼集團公司制定下發了《關于開展專項風險管理工作的決定》（領導決定事項【2011】1號），決定圍繞金融、市場、資源和環保業務領域開展專項風險管理。

1．組建專項風險管理項目組。由集團公司風險領導小組及風險管理職能部門統籌組織協調，以鞍鋼集團公司各業務系統分管領導為組長，以業務主責部門為牽頭單位，組織成立了市場風險、資源風險、金融風險和環保風險4個專項風險管理項目組，涉及集團總部10個部門和集團下屬9家分子公司。各項目組組成情況見下表。

序號

風險項目組

公司主管領導

（組長）

主責部門

項目組成員單位

1

市場風險

林大慶

副總經理

市場營銷部

計劃財務部、戰略發展部、物資采購部、項目管理部、管理創新部、法律事務部、科技質量部、股份公司、國貿公司、鞍凌公司、經濟研究院

2

資源風險

林大慶

副總經理

物資采購部

戰略發展部、計劃財務部、市場營銷部、管理創新部、法律事務部、股份公司、國貿公司、鞍凌公司、礦業公司、經濟研究院

3

環保風險

姚林

副總經理

安全環保部

法律事務部、戰略發展部、項目管理部、管理創新部、計劃財務部、市場營銷部、技術改造部，股份公司、礦業公司、鞍凌公司、鋼繩公司、礦渣公司

4

金融風險

于萬源

副總經理

計劃財務部

法律事務部、戰略發展部、管理創新部、物資采購部、市場營銷部、項目管理部、股份公司、國貿公司、鞍凌公司、財務公司、經濟研究院

2．開展專項領域風險評估。按照集團風險管理職能部門提供的工作模板，4個項目組集中開展了風險辨識、分析評價工作，共辨識出風險事件248項。經各組研討分析和評價，初步梳理出重大風險表現22項，中等風險12項，一般風險214項。

2011年專項風險項目組風險評估情況匯總表

序號

項目組

辨識出的風險事件

風險分析評價的初步結果

備注

重大風險

中等風險

1

資源風險

35

6

1

辨識出的風險事件為各組成員單位提交的風險清單；重大風險和中等風險為各項目組經研討分析和組內評價后，由主責單位整理匯總并經公司主管領導審核確認的風險清單。具體風險清單略

2

市場風險

39

5

2

3

環保風險

121

7

6

4

金融風險

53

4

3

合計

248

22

12

3．制定風險管理策略。按照“四象限、三個等級”的風險應對管理模型，制定風險應對管理策略。對風險發生可能性高、影響程度大、處在紅色區域的風險初步判定為重大風險，采取戰略性舉措加以應對；對黃色區域的中等風險，主要通過完善內部控制措施加強日常管理。

4．圍繞重大和重要風險開展專項風險管理。

（1）圍繞外部重大風險因素，制定集團層面風險應對措施，降低風險影響。根據風險評估結果，針對“下游重點行業需求減弱、鐵精礦和煤炭價格持續上漲、融資成本上升和國家針對鋼鐵行業環保政策約束監管加強”等外部重大風險因素，各專項風險項目組制定了具體應對措施。如環保風險項目組，按照國家節能減排、淘汰落后產能以及新建項目環評審批等政策要求，對重點單位進行系統排查，對各重大風險點逐一組織制定改進措施并明確實施計劃，避免或降低可能的風險損失；資源風險項目組，針對進口主要大宗原燃料價格大幅波動的趨勢，采取避峰就谷采購策略，增加內采比例；金融風險項目組制訂了調整融資結構和信用限額等應對措施。

（2）圍繞企業內部可控風險，完善關鍵業務環節內部控制。針對主要源于企業內部的重大風險表現，結合五部委內部控制應用指引，各項目組組織開展了內部控制自我評價。四個項目組圍繞集團總部十個部門的53項核心業務管理職責和管理流程，對業務關鍵環環節控制活動進行了自我評價，梳理出69項業務管理缺欠，提出34條改進建議，為進一步完善風險內控措施、提升業務管理水平和風險防范能力奠定了工作基礎，有利地促進了企業內控體系不斷完善。集團風險管理職能部門根據內控自評情況，進一步梳理了集團總部核心業務內部控制矩陣，為系統開展內控體系優化積累了工作經驗。

（3）全面加強法律風險防范。根據風險評估情況，在集團分管領導的直接指導下，集團法律事務部圍繞總法律顧問制度建設、規章制度法律審核、經濟合同法律審核、重要決策法律審核、重大法律糾紛案件處理五大指標，開展了系列法律風險專項管理工作。1）重新盤點法律風險源，制定全公司法律風險防控指引，下發《鞍山鋼鐵集團公司法律風險防范實施意見》；2）對全公司各類法律風險進行新一輪的識別、分析和評價，研究法律風險的性質、成因、特征和防范重點，共識別確認企業設立、規章制度、關聯交易、合資合作、礦產資源、合同管理、勞動關系等24類150余項法律風險，建立了鞍鋼法律風險分類模本及風險事件庫；3）建立法律風險預警工作機制。針對企業在生產經營和管理中潛在的法律風險，定期編發《鞍鋼法律風險預警通報》、《鞍鋼法律糾紛案件分析》，提示法律風險和防范措施，發揮法律風險預警和防范應對指導作用；4）強化公司重大項目法律風險管控。法律事務部系統梳理了營口港務局碼頭合資項目、福建鋼鐵合作項目、美國鋼發展公司的螺紋鋼項目、卡拉拉礦融資項目、新加坡太平公司及大船合資修船拆船項目、美國鐵木肯軸承項目、比利時貝卡爾特鋼繩合資項目、山西煤炭項目、鞍攀資產轉換項目等近30個重大項目的決策和實施過程中的法律風險辨識與應對情況，為進一步提升集團重大項目法律風險防范能力奠定了工作基礎。

（四）以新集團管控體系構建為契機，深入推進全面風險管理體系建設。

為有效應對十分嚴峻的外部經濟形勢，扭轉生產經營的困難局面，促進“降本增效”各項工作措施的貫徹落實，鞍鋼集團公司于2012年初制定下發了《關于2012年鞍鋼集團公司深入開展風險管理和內部控制體系建設工作的通知》（鞍鋼政發【2012】5號），對抓住新集團管控體系構建的有利時機，系統推進全面風險管理體系建設的各項工作進行了總體部署。

1．拓展風險管理實施范圍，有效防范重大風險。2012年，鞍鋼集團公司將風險管理工作拓展到全集團各經營型子公司，年度風險評估范圍覆蓋了集團總部各部門和鞍山本部17家子公司以及攀鋼。經評估，共計辨識風險事件1249項，經集團公司風險領導小組審核評價，確認鞍鋼集團公司2012年重大風險5項，即：集團管控風險、人力資源風險、現金流風險、市場應對風險和海外項目監管風險。針對5項重大風險，集團風險管理職能部門組織各相關部門和單位，從具體風險表現、風險發生的內外部主要原因、可能帶來的影響，以及風險應對管理措施、風險監控指標等方面做了認真梳理，形成了《鞍鋼集團公司2012年度風險評估報告》。

2．全面施行定期年度風險評估和年度風險管理報告制度。為規范指導集團內部各成員單位年度風險評估工作開展，集團統一發布了年度風險評估和年度風險管理報告流程，并指導鞍山本部17家單位對集團公司全面風險管理制度和流程進行全面承接，進一步夯實風險管理工作長效化機制的制度基礎。在匯總整合各分子公司年度風險評估結果的基礎上，鞍鋼集團公司連續第3年向國資委編報了《鞍鋼集團公司年度全面風險管理報告》。

3．以鞍攀重組整合、構建新集團管控體系為契機，系統推動風險管理與內部控制體系建設。按照《鞍鋼集團公司母子公司運行規則》，以及新集團組織架構設計方案，鞍鋼集團公司重新界定了集團總部和區域公司風險管理與內部控制職責，形成了集中管理與分層管理、分類管理相結合的風險管理組織職責體系框架。為保證重組整合后新集團管控職能的有效貫徹落實，按照國家五部委頒布的《企業內部控制基本規范》及配套指引，設計制訂了《鞍鋼集團公司內部控制手冊》結構框架，在新集團組建方案正式發布后，立即啟動內控手冊編制工作。力爭在2013年底前，建立覆蓋全集團的風險管理與內部控制體系。