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中(zhong)國中(zhong)化集團(tuan)公(gong)(gong)司(si)（以(yi)(yi)下簡(jian)稱“中(zhong)化集團(tuan)”）作(zuo)(zuo)為最早(zao)對風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)實(shi)施專業(ye)化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)中(zhong)央(yang)企業(ye)，早(zao)在上世紀九(jiu)十(shi)(shi)年(nian)代末(mo)期就啟動了管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)改善工程。十(shi)(shi)年(nian)時間，逐步(bu)建立了以(yi)(yi)信用風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)、存貨市場風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)、期貨風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)為主體(ti)的(de)(de)(de)(de)貿易風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系，不斷(duan)完善包括戰(zhan)略(lve)、人力(li)、資金、投資、風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)、審(shen)(shen)計稽核、交易審(shen)(shen)批、預(yu)算(suan)與績效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)等八(ba)大管(guan)(guan)(guan)控(kong)程序在內的(de)(de)(de)(de)“中(zhong)化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系”，為公(gong)(gong)司(si)健康安全運營(ying)發揮(hui)了重(zhong)要(yao)作(zuo)(zuo)用。風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)已成為中(zhong)化集團(tuan)核心競爭力(li)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)組成部分及戰(zhan)略(lve)轉型和業(ye)務(wu)發展的(de)(de)(de)(de)有力(li)保障。在中(zhong)化集團(tuan)風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系的(de)(de)(de)(de)建設歷程中(zhong)，2006年(nian)國資委(wei)適(shi)時發布的(de)(de)(de)(de)《中(zhong)央(yang)企業(ye)全面(mian)(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)指引》為中(zhong)化集團(tuan)風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系的(de)(de)(de)(de)完善和升級起(qi)到了引領方向的(de)(de)(de)(de)關鍵作(zuo)(zuo)用。圍繞《指引》提(ti)出的(de)(de)(de)(de)企業(ye)開展全面(mian)(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)要(yao)努力(li)實(shi)現的(de)(de)(de)(de)五大總體(ti)目標(biao)及相(xiang)關要(yao)求，集團(tuan)逐步(bu)擴大風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)覆蓋面(mian)(mian)，強化內部控(kong)制(zhi)建設，進一步(bu)夯實(shi)風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)三道防線，逐步(bu)實(shi)現由貿易風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系向全面(mian)(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系的(de)(de)(de)(de)升級。

中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)集團(tuan)(tuan)風險(xian)管(guan)理(li)(li)體(ti)系是在(zai)公司(si)(si)經營范圍和經營模(mo)式全(quan)面(mian)市場化(hua)(hua)的激(ji)烈競爭環境中(zhong)(zhong)逐步建立起來的，與公司(si)(si)戰略發(fa)展總(zong)體(ti)相匹配并(bing)隨著實踐(jian)發(fa)展不斷豐富和完善。自1998年以(yi)來，公司(si)(si)堅持與時俱進，在(zai)風險(xian)管(guan)理(li)(li)創新和發(fa)展的道路上(shang)，不斷吐故(gu)納新、引領(ling)前潮，逐步探索(suo)出一套具有中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)特色(se)的風險(xian)管(guan)理(li)(li)模(mo)式，并(bing)在(zai)國資委的全(quan)面(mian)指導下(xia)，持續地進行優化(hua)(hua)和升級。中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)集團(tuan)(tuan)風險(xian)管(guan)理(li)(li)實踐(jian)取得了(le)良好的運(yun)行效果，其亮點主要體(ti)現在(zai)以(yi)下(xia)五個方面(mian)：

一(yi)、建立了一(yi)套匹(pi)配公司戰略發展(zhan)的(de)風險(xian)管理體系，并隨著(zhu)戰略推(tui)進不斷優(you)化升級

中(zhong)(zhong)化(hua)集團構建風險(xian)管理體系始于1998年(nian)(nian)，這(zhe)一年(nian)(nian)也是中(zhong)(zhong)化(hua)集團發展史上的(de)“分(fen)水嶺”。公(gong)司(si)在90年(nian)(nian)代(dai)初的(de)高速擴張中(zhong)(zhong)，疏于管理，無序放帳(zhang)、亂(luan)投(tou)資、交易(yi)質量低下(xia)等現象(xiang)叢生，積淀下(xia)巨額逾期應收賬款(kuan)(kuan)等不良資產(chan)。1998年(nian)(nian)，在亞洲金(jin)融(rong)危機(ji)的(de)觸發下(xia)，中(zhong)(zhong)化(hua)集團出現了(le)嚴(yan)重的(de)支(zhi)付危機(ji)。當時，外資銀行(xing)全面收縮對中(zhong)(zhong)化(hua)的(de)信用支(zhi)持，公(gong)司(si)陷入前所未有的(de)危機(ji)境(jing)(jing)地。經國務(wu)院緊(jin)急協(xie)調，1999年(nian)(nian)初中(zhong)(zhong)化(hua)集團獲(huo)得了(le)中(zhong)(zhong)國銀行(xing)2.5億(yi)美(mei)元的(de)專(zhuan)項(xiang)貸款(kuan)(kuan)，為應對嚴(yan)重的(de)危機(ji)、擺(bai)脫破(po)產(chan)的(de)困境(jing)(jing)贏得了(le)寶貴的(de)資金(jin)和時間。

在度過了(le)(le)最(zui)艱難的(de)(de)時期之后(hou)，公(gong)司對危(wei)機(ji)產生(sheng)的(de)(de)根源進行了(le)(le)深入反思，認識到：產生(sheng)危(wei)機(ji)的(de)(de)真正根源是(shi)(shi)管理不(bu)善(shan)、內控薄(bo)弱，外部環境只(zhi)是(shi)(shi)導火索和助燃劑。痛(tong)定思痛(tong)，公(gong)司走上了(le)(le)管理改善(shan)的(de)(de)道路，制(zhi)定了(le)(le)“止(zhi)血—造血—發(fa)展”的(de)(de)三步走風險管控目標。首先(xian)，消除惡性逾期應收款(kuan)產生(sheng)的(de)(de)源頭，實現“止(zhi)血”；其次，降低(di)經營(ying)風險，提高(gao)經營(ying)質量，實現“造血”；最(zui)后(hou)，有(you)效(xiao)保障(zhang)市(shi)場化戰略推進，實現“發(fa)展”。

中化(hua)集團風險管(guan)(guan)理體系建(jian)設伴隨著公(gong)司的(de)戰略轉型進程(cheng)在(zai)不同(tong)階段的(de)管(guan)(guan)理需要(yao)(yao)，實時調(diao)整(zheng)工(gong)作重點和(he)(he)組織架構，充實風險管(guan)(guan)理體系建(jian)設的(de)內涵，以適應外部(bu)形勢的(de)變化(hua)和(he)(he)內在(zai)發展的(de)需要(yao)(yao)。主(zhu)要(yao)(yao)經歷了(le)三個階段：

第一階(jie)段，市場化(hua)(hua)過渡階(jie)段(1999-2000年)，中(zhong)化(hua)(hua)集團(tuan)處(chu)在壟斷政策取消，向市場化(hua)(hua)轉型的(de)(de)艱難蛻變(bian)中(zhong)。集團(tuan)成立風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)部(bu)，以(yi)控制信用(yong)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)為(wei)核心的(de)(de)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)工(gong)作也隨之全面鋪(pu)開，主要任務(wu)是遏制當(dang)時嚴重的(de)(de)逾(yu)期應收賬(zhang)款風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)，逐步建立組織清(qing)晰(xi)、職責明確、管(guan)控措施(shi)有(you)效(xiao)(xiao)的(de)(de)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)體系，有(you)效(xiao)(xiao)保證了公司的(de)(de)經(jing)營(ying)安全和資產安全，促進了經(jing)營(ying)質量(liang)和管(guan)理(li)質量(liang)的(de)(de)全面提(ti)升。

第(di)二階段(duan)(duan)，由傳統(tong)貿(mao)易向營(ying)銷服務(wu)轉型階段(duan)(duan)(2001-2008年)，中(zhong)(zhong)化(hua)集團處(chu)在(zai)深入求(qiu)轉型，積極謀發(fa)展的(de)戰略時期，核心業(ye)務(wu)向產業(ye)鏈(lian)上下游延伸(shen)，打造資源(yuan)控制(zhi)、技術研(yan)發(fa)、營(ying)銷服務(wu)相(xiang)互支撐(cheng)的(de)產業(ye)鏈(lian)條，公司體制(zhi)機制(zhi)、業(ye)務(wu)形(xing)態(tai)和(he)運行(xing)模式等方面(mian)發(fa)生較大(da)的(de)動態(tai)調整，公司在(zai)戰略推進和(he)經營(ying)管理中(zhong)(zhong)面(mian)臨的(de)風(feng)(feng)險范疇不斷擴(kuo)大(da)。在(zai)此階段(duan)(duan)，中(zhong)(zhong)化(hua)風(feng)(feng)險管理工(gong)作(zuo)也通過逐步完善，形(xing)成了具有(you)特(te)色的(de)貿(mao)易風(feng)(feng)險管理體系：建立健全(quan)了敞口庫(ku)存規模預算控制(zhi)制(zhi)度(du)；成為第(di)一家與中(zhong)(zhong)信保(bao)簽署出口業(ye)務(wu)統(tong)保(bao)協議(yi)的(de)央(yang)企(qi)(qi)；重(zhong)新(xin)梳理業(ye)務(wu)流程，密切(qie)關注操作(zuo)風(feng)(feng)險和(he)道德風(feng)(feng)險。尤其重(zhong)要的(de)是，在(zai)2006年，在(zai)國資委《中(zhong)(zhong)央(yang)企(qi)(qi)業(ye)全(quan)面(mian)風(feng)(feng)險管理指(zhi)引(yin)》的(de)指(zhi)導下，啟動全(quan)面(mian)風(feng)(feng)險管理工(gong)作(zuo)。

第三階段(duan)，產(chan)業(ye)服務(wu)型(xing)(xing)(xing)轉型(xing)(xing)(xing)階段(duan)(2009年至今(jin))，中化集團產(chan)業(ye)化轉型(xing)(xing)(xing)初(chu)見成(cheng)(cheng)效，完(wan)成(cheng)(cheng)了(le)股份(fen)改制(zhi)，形成(cheng)(cheng)完(wan)整(zheng)資本市場(chang)平臺(tai)，主營業(ye)務(wu)領(ling)域也已形成(cheng)(cheng)較(jiao)完(wan)整(zheng)的(de)產(chan)業(ye)價值鏈。在此階段(duan)，中化集團風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險管(guan)(guan)(guan)理部推動逐步深(shen)化全(quan)(quan)面(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險管(guan)(guan)(guan)理體(ti)(ti)系建(jian)(jian)設(she)(she)，按(an)照“戰略(lve)推進到哪里(li)(li)、管(guan)(guan)(guan)理就延伸到哪里(li)(li)”的(de)指導思想，著手研究由貿易風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險向全(quan)(quan)面(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險管(guan)(guan)(guan)理體(ti)(ti)系的(de)升級方案(an)，在全(quan)(quan)面(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險辨識的(de)基礎上(shang)，將戰略(lve)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險、投資決(jue)策風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險、HSE風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險、工(gong)程項目風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險等內(nei)容納(na)入風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險管(guan)(guan)(guan)理體(ti)(ti)系，并根據公司(si)(si)戰略(lve)發展(zhan)的(de)管(guan)(guan)(guan)理要求(qiu)，進一步明(ming)確(que)提出了(le)全(quan)(quan)面(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險管(guan)(guan)(guan)理體(ti)(ti)系建(jian)(jian)設(she)(she)目標，公司(si)(si)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險管(guan)(guan)(guan)理工(gong)作上(shang)了(le)一個新臺(tai)階。

經過十(shi)余年努力(li)，中化集團基本(ben)實現了“管(guan)理(li)無(wu)空白、無(wu)重疊；指揮流(liu)暢、上下(xia)貫通；事情有(you)人(ren)管(guan)、責任有(you)人(ren)擔”的有(you)序管(guan)理(li)格局，搭建起比較完善的全面(mian)風險管(guan)理(li)體(ti)系，進一步增(zeng)強了企業抗風險能力(li)。體(ti)系運行取得了良好的效果(guo)：

首先，促(cu)進(jin)業務發展(zhan)。風險管理體系(xi)的完善(shan)，大力推進(jin)了公司戰(zhan)略轉(zhuan)型，轉(zhuan)變經營模(mo)式(shi)，提高核心業務的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促(cu)進(jin)了資本積累增(zeng)加。面對(dui)2008年全(quan)球金融危機(ji)的不利影響，中化集團繼續保(bao)持穩健(jian)發展(zhan)的良好勢頭。

其次，提(ti)升經營質(zhi)量(liang)。逾期比例維(wei)持較低水平，自2002年(nian)以來逾期基本(ben)占銷(xiao)售收(shou)入萬分之二(er)左右；資(zi)本(ben)結(jie)構安(an)全性提(ti)高。

再次，增加(jia)企業(ye)聲譽。公司連續八年(nian)被(bei)評(ping)為A類企業(ye)，業(ye)績(ji)位列(lie)同類中央企業(ye)榜首。健康的(de)風險管理體(ti)系使公司得到外(wai)(wai)部(bu)合(he)作者的(de)信(xin)任，有利于(yu)外(wai)(wai)部(bu)資(zi)源的(de)獲(huo)取，促進公司的(de)發展(zhan)。

中化集團(tuan)能夠在嚴峻的(de)外部環(huan)境下繼續(xu)保持(chi)良好的(de)經(jing)營發(fa)(fa)展態勢，既得益于(yu)(yu)黨中央、國(guo)務(wu)院和國(guo)資委的(de)正確領(ling)導，同時也得益于(yu)(yu)公司1998年以來持(chi)續(xu)不斷地(di)加強風險(xian)管理(li)，苦練內功，積(ji)極(ji)配合公司戰略轉(zhuan)型的(de)步伐(fa)，適(shi)應(ying)外部環(huan)境的(de)變化，步步為營，扎實(shi)進取，為公司平(ping)穩健康快速的(de)發(fa)(fa)展打造了一道堅固(gu)的(de)“防波(bo)堤”。

二(er)、建立了一套覆蓋全集團的風險(xian)管理(li)組織體(ti)系，并以績效考評(ping)為手(shou)段不(bu)斷健全該組織體(ti)系

（一）搭建組織(zhi)體系(xi)，壯大風險管理(li)隊伍。

風險(xian)(xian)管理工作(zuo)作(zuo)為一項長期、復雜的(de)(de)系統工程，涉及面廣、責(ze)任性強。建(jian)立完善、明確的(de)(de)組織架構是開展風險(xian)(xian)管理工作(zuo)的(de)(de)重(zhong)要前提。

中(zhong)化集團在(zai)公司總部和(he)經(jing)營單位(wei)兩個層(ceng)面建立健全了風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理組織體(ti)(ti)(ti)系(xi)，形成(cheng)了以(yi)各級風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理委員會為(wei)(wei)領導，以(yi)風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理部或中(zhong)臺為(wei)(wei)主力，以(yi)相關風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理責(ze)任主體(ti)(ti)(ti)為(wei)(wei)重(zhong)點(dian)的動(dong)(dong)態風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理組織體(ti)(ti)(ti)系(xi)，為(wei)(wei)推動(dong)(dong)風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理工作的不斷提升奠定了基礎。

1.集團風險管理委員會

中化(hua)集團(tuan)直屬專業委(wei)員會之一，主要負(fu)責(ze)組(zu)織推進全面風險管(guan)理工作，并對重大風險事項決策進行(xing)研究(jiu)和審議。風險管(guan)理委(wei)員會主任由集團(tuan)公司分管(guan)風險管(guan)理工作的(de)副總裁兼任。委(wei)員由13個職(zhi)能部門(men)的(de)負(fu)責(ze)人組(zu)成，下設日(ri)常辦事機構(gou)為風險管(guan)理部。

其主要職責包括：制定集(ji)團的風險管(guan)理目(mu)標(biao)和戰(zhan)略；對重大事項采取集(ji)體決策機制；按照集(ji)團總體戰(zhan)略，合理配置(zhi)資源，以(yi)防范及控制風險等。

2.集團風險管理部

其定位是(shi)(shi)負責中(zhong)化(hua)集(ji)團(tuan)風險(xian)(xian)(xian)管理(li)工作的(de)職能(neng)部門(men)；是(shi)(shi)推動(dong)全面風險(xian)(xian)(xian)管理(li)與(yu)內控(kong)體系(xi)建設的(de)協(xie)調單位。風險(xian)(xian)(xian)管理(li)部的(de)使命(ming)是(shi)(shi)建立與(yu)戰略(lve)轉型相匹配的(de)風險(xian)(xian)(xian)管理(li)體系(xi)，確保風險(xian)(xian)(xian)可(ke)知可(ke)控(kong)可(ke)承受可(ke)管理(li)。

中化集(ji)(ji)團風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)部(bu)于2011年實(shi)施了富有創(chuang)造性的(de)內部(bu)組(zu)織架(jia)構(gou)調整(zheng)，設(she)(she)立(li)(li)“七橫五(wu)(wu)縱”的(de)矩陣式(shi)管(guan)(guan)理(li)模式(shi)，即：按照五(wu)(wu)大業務板(ban)塊設(she)(she)置五(wu)(wu)個風(feng)險(xian)(xian)監控(kong)組(zu)，對經營(ying)單位實(shi)施“窗口”管(guan)(guan)理(li)；同時(shi)，從風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)體(ti)系(xi)建(jian)設(she)(she)和專業化角度出發，設(she)(she)立(li)(li)七個專業小(xiao)組(zu)，旨(zhi)在推動集(ji)(ji)團風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)體(ti)系(xi)建(jian)設(she)(she)，為一線提供專業化、差異化的(de)風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)解(jie)決方(fang)案或建(jian)議。最終目標(biao)是通過動態交叉的(de)組(zu)織架(jia)構(gou)形成一張網，“網住”各項(xiang)重大風(feng)險(xian)(xian)，以達到為公司業務保駕護航的(de)目的(de)。

3.集(ji)團其他(ta)職(zhi)能部門(men)

風(feng)(feng)險管理體(ti)系建設是一項需(xu)要全(quan)公司(si)各(ge)(ge)職能(neng)部(bu)門、各(ge)(ge)經(jing)營單位共同參與(yu)的系統(tong)性工作。在風(feng)(feng)委會的統(tong)籌部(bu)署下，各(ge)(ge)責任主體(ti)在各(ge)(ge)自職責范圍(wei)內(nei)負責風(feng)(feng)險的辨識、評估，并逐步建立(li)完善以(yi)制度為(wei)基礎、與(yu)風(feng)(feng)險相(xiang)對應的控制流程。

通過建立(li)完善(shan)的全面(mian)風險(xian)管理組織保障，明確風委會、中臺(tai)、內審部門(men)以(yi)及其他風險(xian)管理主體的職責，建立(li)有(you)效的工(gong)作機制，切實(shi)加(jia)強隊伍建設，提升中臺(tai)人(ren)員的專業(ye)化水平。

目前，公司已經(jing)培養起一支1800余(yu)人(ren)的風(feng)(feng)險(xian)管理(li)(li)隊伍，負責對(dui)業務運營過程的風(feng)(feng)險(xian)管理(li)(li)和(he)(he)商務執(zhi)行工作。這支隊伍具(ju)備專業技能(neng)和(he)(he)素質、具(ju)有較強風(feng)(feng)險(xian)意(yi)識和(he)(he)管理(li)(li)能(neng)力(li)，對(dui)風(feng)(feng)險(xian)管理(li)(li)工作有效推進形(xing)成強有力(li)的組織保障。

（二）強化考核(he)機制(zhi)，促進風險管理落地。

公(gong)司建立了一整套績效評(ping)價(jia)體系(xi)，每(mei)季度(du)對(dui)各經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)單(dan)位的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)情(qing)況進(jin)行(xing)評(ping)價(jia)。該體系(xi)突出了各子公(gong)司的(de)(de)貢(gong)獻度(du)和投入產出效率，將(jiang)其戰(zhan)略規劃推(tui)進(jin)、成長(chang)性、經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)安全、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)控制、人力資源等(deng)因素都納(na)入了評(ping)價(jia)范疇。除了業績指標考(kao)核(he)之外，風(feng)(feng)險管(guan)(guan)理(li)(li)(li)工(gong)(gong)作也納(na)入考(kao)核(he)內容。考(kao)核(he)內容與當(dang)期(qi)風(feng)(feng)險管(guan)(guan)理(li)(li)(li)工(gong)(gong)作重(zhong)點(dian)一致。重(zhong)點(dian)從三個方面(mian)(mian)對(dui)經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)單(dan)位風(feng)(feng)險管(guan)(guan)理(li)(li)(li)工(gong)(gong)作進(jin)行(xing)考(kao)核(he)：全面(mian)(mian)風(feng)(feng)險管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體系(xi)建設情(qing)況；經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)單(dan)位當(dang)期(qi)風(feng)(feng)險管(guan)(guan)理(li)(li)(li)重(zhong)點(dian)工(gong)(gong)作推(tui)進(jin)情(qing)況；經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)單(dan)位當(dang)期(qi)經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)質量，凡發生經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)事故(gu)的(de)(de)，予(yu)以扣分。

通過實施風(feng)險管理績(ji)效考核，有效推動(dong)了經營單位各項(xiang)風(feng)險管理工(gong)作(zuo)的落實，積極(ji)促進了公司風(feng)險管理體(ti)系(xi)建設工(gong)作(zuo)，真正提升了經營單位自(zi)主風(feng)險管理能力(li)。

三(san)、以分離(li)制衡為(wei)依(yi)托、以風(feng)險(xian)認證為(wei)手段，不(bu)斷(duan)強化(hua)內控體(ti)系建(jian)設，優(you)化(hua)運行機(ji)制

中(zhong)化風險管理多年的(de)實踐經驗告(gao)訴我(wo)們確(que)保公(gong)司健康、可持續發展必(bi)須強(qiang)化內部控制、進行(xing)不相容崗位(wei)分離制衡，確(que)保公(gong)司良性、高效(xiao)的(de)運(yun)轉。

（一(yi)）前中后臺分離制衡。

公司設計了前(qian)(qian)臺(tai)(tai)(tai)(tai)(業(ye)務)、中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)（風(feng)險(xian)管(guan)(guan)理(li)）和后(hou)臺(tai)(tai)(tai)(tai)(財務)相(xiang)互分(fen)(fen)離與制(zhi)衡的(de)(de)機制(zhi)。前(qian)(qian)臺(tai)(tai)(tai)(tai)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)主要(yao)負(fu)(fu)責業(ye)務開拓(tuo)，中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)主要(yao)負(fu)(fu)責風(feng)險(xian)管(guan)(guan)理(li)以(yi)及(ji)合(he)同(tong)(tong)執行(xing)，后(hou)臺(tai)(tai)(tai)(tai)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)負(fu)(fu)責資金流控制(zhi)以(yi)及(ji)結算工(gong)作(zuo)(zuo)。前(qian)(qian)中(zhong)后(hou)臺(tai)(tai)(tai)(tai)分(fen)(fen)別獨立運(yun)作(zuo)(zuo)，中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)、后(hou)臺(tai)(tai)(tai)(tai)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)不僅(jin)要(yao)配合(he)前(qian)(qian)臺(tai)(tai)(tai)(tai)業(ye)務人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)完成交易(yi)，更重要(yao)的(de)(de)是對(dui)(dui)交易(yi)行(xing)為進(jin)行(xing)控制(zhi)和監(jian)督。同(tong)(tong)時，公司還規(gui)定主管(guan)(guan)業(ye)務的(de)(de)領導(dao)不得主管(guan)(guan)中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)部門。通(tong)過前(qian)(qian)中(zhong)后(hou)臺(tai)(tai)(tai)(tai)的(de)(de)分(fen)(fen)離制(zhi)衡，各下屬公司在內部實(shi)現(xian)了相(xiang)關崗位的(de)(de)有效制(zhi)衡，降低了交易(yi)風(feng)險(xian)。為了加強(qiang)對(dui)(dui)中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)，強(qiang)化(hua)(hua)風(feng)險(xian)管(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)獨立性，集團對(dui)(dui)中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)經(jing)(jing)理(li)實(shi)行(xing)任(ren)職資格(ge)評(ping)審制(zhi)，依據(ju)審核結果，公司將對(dui)(dui)被考(kao)評(ping)人(ren)(ren)是否符(fu)合(he)中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)負(fu)(fu)責人(ren)(ren)或中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)經(jing)(jing)理(li)的(de)(de)任(ren)職資格(ge)進(jin)行(xing)綜(zong)合(he)評(ping)定。對(dui)(dui)不符(fu)合(he)規(gui)定任(ren)職資格(ge)的(de)(de)中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)干部，公司將予以(yi)撤(che)換。同(tong)(tong)時，集團對(dui)(dui)下屬單位中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)經(jing)(jing)理(li)實(shi)行(xing)雙線考(kao)核，負(fu)(fu)責對(dui)(dui)中(zhong)臺(tai)(tai)(tai)(tai)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)以(yi)及(ji)素質、技能等方(fang)面的(de)(de)培育(yu)，強(qiang)化(hua)(hua)責任(ren)意識(shi)，提升(sheng)集團風(feng)險(xian)管(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)執行(xing)力。

（二）實施(shi)體系認證(zheng)，完善各子公司(si)自身風險管理體系建設。

公司總結多(duo)年來風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)工作成果，融匯國資委《中央企業全(quan)面(mian)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)指(zhi)引》精髓，匯編(bian)出(chu)臺《貿易(yi)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系認(ren)證(zheng)手冊》，在(zai)中化公司內部建(jian)立了(le)(le)(le)統一的(de)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)標準(zhun)(zhun)。貿易(yi)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系共設(she)置了(le)(le)(le)108個認(ren)證(zheng)點(dian)，涵蓋了(le)(le)(le)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)文(wen)化建(jian)設(she)、組織機構與(yu)職(zhi)責、制(zhi)度與(yu)流程及信息(xi)管(guan)理(li)(li)等四(si)項(xiang)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系要素建(jian)設(she)要求；同(tong)時，明確了(le)(le)(le)各認(ren)證(zheng)點(dian)的(de)風(feng)(feng)險(xian)控制(zhi)標準(zhun)(zhun)，涵蓋了(le)(le)(le)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系五(wu)要素和三項(xiang)機制(zhi)。

基于風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)體系(xi)(xi)的(de)各(ge)項建(jian)設標準和(he)(he)認(ren)證(zheng)要求(qiu)，集團(tuan)對各(ge)經(jing)營單(dan)位進行體系(xi)(xi)認(ren)證(zheng)，認(ren)證(zheng)程序為(wei)：自(zi)查(cha)—認(ren)證(zheng)—整(zheng)改(gai)(gai)—復查(cha)的(de)持(chi)續改(gai)(gai)進程序，最終確保公司各(ge)項風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)制度(du)和(he)(he)流程有效落實(shi)，營造良好的(de)風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)文(wen)化氛圍，規(gui)避或(huo)降低風(feng)(feng)險事故的(de)發生。2008年至2010年期間，認(ren)證(zheng)檢查(cha)工作覆蓋中化公司下(xia)屬所(suo)有貿易(yi)單(dan)位，通過(guo)認(ren)證(zheng)、整(zheng)改(gai)(gai)、再認(ren)證(zheng)，公司不斷查(cha)找風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)體系(xi)(xi)薄(bo)弱環節，及時(shi)糾偏，督(du)促(cu)各(ge)經(jing)營單(dan)位形成風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)持(chi)續改(gai)(gai)進機制，使其風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)體系(xi)(xi)不斷完善，提高(gao)了各(ge)單(dan)位的(de)風(feng)(feng)險管(guan)控效率，公司整(zheng)體風(feng)(feng)險管(guan)理(li)(li)工作實(shi)現了分(fen)類、分(fen)級、分(fen)層(ceng)次的(de)科學化管(guan)理(li)(li)。

四、以預算管(guan)(guan)理為(wei)主線，創建關鍵風險指標(biao)體系，實現風險量化管(guan)(guan)理

中化集團通過預算全(quan)流程(cheng)跟蹤(zong)管理模式，覆蓋日(ri)常各(ge)項業務(wu)事(shi)前事(shi)中事(shi)后全(quan)過程(cheng)；初步(bu)建立關鍵(jian)風險指標體系，實現(xian)風險的量化管理。

（一）事前-風險預(yu)算(suan)

公司(si)制定(ding)了“匹配戰略、總量控制、保優抑劣、提升效(xiao)率”的風險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)預算基本原則(ze)，依(yi)據(ju)原則(ze)，資(zi)(zi)源配置(zhi)向經(jing)營(ying)(ying)單(dan)位主營(ying)(ying)業(ye)務(wu)、重(zhong)點(dian)戰略議題傾斜，做到(dao)風險(xian)(xian)(xian)敞口與公司(si)經(jing)營(ying)(ying)規模、盈利能力(li)和抗風險(xian)(xian)(xian)能力(li)相匹配，同時關注(zhu)風險(xian)(xian)(xian)預算效(xiao)率指標，促進(jin)運營(ying)(ying)效(xiao)率的提升。在日常預算監督管(guan)理(li)中，加大(da)對下屬經(jing)營(ying)(ying)單(dan)位風險(xian)(xian)(xian)預算執行情(qing)況監控力(li)度(du)，杜絕超(chao)預算、串用(yong)、違規使用(yong)情(qing)況，切實實現風險(xian)(xian)(xian)資(zi)(zi)源配置(zhi)預算的科學導向作用(yong)。

（二）事中-指標體系

為(wei)加強風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)控(kong)(kong)制力和(he)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)反(fan)(fan)應速度(du)，公司以“異常化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)”為(wei)指(zhi)導思想(xiang)，積極探(tan)索(suo)、研(yan)發了(le)關鍵風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)監(jian)(jian)控(kong)(kong)指(zhi)標(biao)（KRI）體(ti)系（以下簡稱“KRI體(ti)系”），披露異常情況(kuang)，推(tui)行異常管(guan)(guan)理(li)(li)，提高風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)監(jian)(jian)控(kong)(kong)和(he)預(yu)警能(neng)力。KRI體(ti)系是度(du)量集團公司及各子公司運(yun)營(ying)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)狀況(kuang)的(de)標(biao)尺，顯示出其運(yun)營(ying)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)水(shui)平與發展態勢，并表明改善其運(yun)營(ying)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)水(shui)平的(de)途徑。該體(ti)系的(de)建立，一(yi)定程度(du)上(shang)持續改進(jin)(jin)了(le)公司的(de)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)(li)工作(zuo)，優化(hua)(hua)了(le)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)(li)模式，提高了(le)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)(li)反(fan)(fan)應速度(du)，進(jin)(jin)一(yi)步(bu)提升了(le)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)(li)專業化(hua)(hua)、科學化(hua)(hua)水(shui)平。

（三）事后-監控報(bao)告

以“異常化(hua)管理”為指導思想，建立重(zhong)大風(feng)險(xian)評估和(he)(he)監控(kong)機制，通過月度(du)、年(nian)度(du)等報告(gao)對(dui)重(zhong)大風(feng)險(xian)影響程度(du)以及管理效果進行定(ding)期分析和(he)(he)披露。

按照(zhao)報(bao)(bao)告(gao)(gao)的(de)(de)(de)性質(zhi)、內(nei)容(rong)、報(bao)(bao)送范圍(wei)等(deng)共梳理(li)(li)出三大(da)類十二(er)種(zhong)日常風險(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)報(bao)(bao)告(gao)(gao)，編報(bao)(bao)頻率一般為月度(du)或年度(du)。月度(du)報(bao)(bao)告(gao)(gao)重(zhong)點披露重(zhong)大(da)風險(xian)(xian)的(de)(de)(de)“異常情(qing)況”，對全面(mian)風險(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)工作(zuo)推進情(qing)況以及重(zhong)大(da)風險(xian)(xian)變化(hua)情(qing)況予(yu)以分析。年度(du)報(bao)(bao)告(gao)(gao)總結(jie)上年度(du)公司在全面(mian)風險(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)工作(zuo)部署、風險(xian)(xian)辨(bian)識、方法探索等(deng)方面(mian)的(de)(de)(de)內(nei)容(rong)，明(ming)確完善(shan)重(zhong)大(da)風險(xian)(xian)的(de)(de)(de)管(guan)控措(cuo)施的(de)(de)(de)工作(zuo)計劃。

五(wu)、落實全(quan)面風險(xian)管理協同分(fen)工(gong)機制，強(qiang)化重大(da)風險(xian)管控

中(zhong)化集團(tuan)的全面風險(xian)管理實(shi)行協同分(fen)工機制。對于(yu)辨(bian)識(shi)出的重大風險(xian)，落實(shi)責任主體，明(ming)確(que)應(ying)對策略，細化管控(kong)措施，其中(zhong)也有一些(xie)重大風險(xian)的管控(kong)方(fang)法(fa)充分(fen)體現了中(zhong)化特色，也取(qu)得了值得肯定的成效(xiao)。

（一）利匯率風險管理

中化集團(tuan)嘗試引(yin)入(ru)VaR等量化工具分析(xi)、評估集團(tuan)利、匯(hui)率(lv)風(feng)險(xian)敞口，代替以往(wang)僅靠盯市操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)(zuo)的模式；在(zai)業(ye)務(wu)層面(mian)，對于特定(ding)業(ye)務(wu)板塊資(zi)金運作(zuo)(zuo)(zuo)帶來的利、匯(hui)率(lv)風(feng)險(xian)，考慮(lv)到產(chan)品(pin)操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)(zuo)風(feng)險(xian)過(guo)(guo)大，轉為通過(guo)(guo)“風(feng)險(xian)敞口核定(ding)、輔之NDF操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)(zuo)”的模式，運用多種手段跟(gen)蹤、分析(xi)、評估資(zi)金運作(zuo)(zuo)(zuo)風(feng)險(xian)，在(zai)風(feng)險(xian)可控的前(qian)提下，支(zhi)持了業(ye)務(wu)正常運轉；在(zai)操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)(zuo)平臺(tai)管(guan)(guan)理方面(mian)，保持和現有境(jing)外衍生品(pin)操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)(zuo)平臺(tai)管(guan)(guan)理人員(yuan)的聯系(xi)，溝(gou)通產(chan)品(pin)操(cao)(cao)作(zuo)(zuo)(zuo)和平臺(tai)管(guan)(guan)理經驗。

（二）流動(dong)性風險管理

集團發(fa)布《中化(hua)股(gu)份流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)風險(xian)管理辦法(fa)》，從(cong)制度(du)(du)層面(mian)強化(hua)對流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)風險(xian)管理力(li)度(du)(du)的(de)同(tong)時，積極探(tan)索量(liang)(liang)化(hua)指(zhi)標(biao)監(jian)控(kong)手段，初步建立了(le)涵蓋六大主要流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)風險(xian)指(zhi)標(biao)的(de)監(jian)控(kong)體(ti)(ti)系，通(tong)過每月測算人民幣資金(jin)(jin)池余(yu)額、海外(wai)資金(jin)(jin)池余(yu)額、股(gu)份公司現金(jin)(jin)比(bi)率、流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)比(bi)率、速(su)動(dong)(dong)比(bi)率及(ji)現金(jin)(jin)與總(zong)資產之比(bi)這個六個流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)風險(xian)指(zhi)標(biao)，掌控(kong)境內外(wai)資金(jin)(jin)池流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)狀況。該指(zhi)標(biao)體(ti)(ti)系的(de)建立提高了(le)流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)風險(xian)的(de)可視(shi)性(xing)(xing)和可控(kong)性(xing)(xing)，實現了(le)流(liu)(liu)(liu)動(dong)(dong)性(xing)(xing)風險(xian)管理手段從(cong)定性(xing)(xing)分(fen)析逐步向定量(liang)(liang)分(fen)析轉化(hua)。

（三）HSE風險(xian)管理

借鑒國(guo)際先進的HSE體(ti)系(xi)和(he)理(li)(li)(li)念，融合國(guo)家(jia)法律法規要求(qiu)，結合中化(hua)(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念，公司建立了(le)中化(hua)(hua)HSE五級管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)框架(jia)，確(que)立了(le)中化(hua)(hua)HSE理(li)(li)(li)念、作(zuo)業準(zhun)則、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)流程(cheng)、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)要素、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)要求(qiu)、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)標準(zhun)、工具和(he)方法，明確(que)了(le)企業HSE管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系(xi)建設(she)要求(qiu)。并在此基礎上編制(zhi)了(le)《中化(hua)(hua)HSE管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)手(shou)冊》這一(yi)綱領性文(wen)件。在建立實施(shi)集(ji)(ji)團(tuan)HSE系(xi)統(tong)化(hua)(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)過(guo)程(cheng)中，通過(guo)對管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)功能的定位(wei)和(he)職責(ze)界定來推動集(ji)(ji)團(tuan)HSE戰略的實施(shi)。從集(ji)(ji)團(tuan)領導層(ceng)到集(ji)(ji)團(tuan)各職能部門，從企業管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者到每一(yi)名(ming)普通員工，將(jiang)HSE職責(ze)逐項進行定位(wei)和(he)描述。還采取了(le)定期發布“安全(quan)警示”、傳遞(di)分享HSE管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)和(he)事故信(xin)息、建立誡勉談話制(zhi)度等行之(zhi)有(you)效的做法。

（四）工程建設風險管理

公司(si)總結特定行(xing)業建設(she)(she)經驗(yan)，結合建設(she)(she)需要，組織編制了倉儲、化(hua)工(gong)項(xiang)目(mu)(mu)工(gong)程(cheng)建設(she)(she)風(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)手冊(ce)，其(qi)中《風(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)手冊(ce)》以國際先進(jin)的(de)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)(li)體(ti)系（PMBOK)及(ji)項(xiang)目(mu)(mu)風(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)國際標準（ISO31000)為基礎，以《中化(hua)股份工(gong)程(cheng)建設(she)(she)風(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)辦(ban)法》為依據，圍(wei)繞工(gong)程(cheng)建設(she)(she)質量、進(jin)度、造價(jia)和HSE等(deng)目(mu)(mu)標，對(dui)工(gong)程(cheng)建設(she)(she)項(xiang)目(mu)(mu)全周(zhou)期（從政府審(shen)批(pi)到(dao)勘察設(she)(she)計，采購施工(gong)到(dao)試(shi)運行(xing)以及(ji)竣工(gong)驗(yan)收(shou)，最(zui)終到(dao)項(xiang)目(mu)(mu)后(hou)評(ping)價(jia)）進(jin)行(xing)風(feng)險(xian)(xian)(xian)事(shi)件的(de)識別、評(ping)估、監(jian)控、及(ji)建議性風(feng)險(xian)(xian)(xian)應對(dui)措施等(deng)風(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)(li)活動進(jin)行(xing)了具體(ti)描述和指(zhi)導，從而幫助中化(hua)項(xiang)目(mu)(mu)團(tuan)隊有效管(guan)控項(xiang)目(mu)(mu)風(feng)險(xian)(xian)(xian)，確保工(gong)程(cheng)建設(she)(she)實現總體(ti)目(mu)(mu)標。

綜上(shang)所(suo)述，中化集團十多年來開展風險(xian)(xian)管(guan)理工作的實踐經(jing)驗證明，風險(xian)(xian)管(guan)理體(ti)系建設是(shi)(shi)一(yi)項系統性工程，公司(si)領導重(zhong)(zhong)視(shi)是(shi)(shi)關鍵(jian)，戰略轉型同步(bu)是(shi)(shi)基礎，組織體(ti)系完(wan)善是(shi)(shi)前提，運(yun)行機(ji)制科(ke)學是(shi)(shi)根(gen)本(ben)，過(guo)程管(guan)理嚴格是(shi)(shi)核(he)心(xin)，專項風險(xian)(xian)監控是(shi)(shi)重(zhong)(zhong)點(dian)，考(kao)核(he)評價(jia)量(liang)化是(shi)(shi)保障。

當(dang)前，中(zhong)化(hua)集團正處(chu)于(yu)第(di)三(san)次創業的(de)(de)關(guan)鍵歷史時期，隨著公(gong)(gong)司產(chan)業化(hua)轉(zhuan)型的(de)(de)不(bu)斷深入(ru)，特別是公(gong)(gong)司的(de)(de)業務重組(zu)和(he)戰(zhan)(zhan)略并(bing)購等重大(da)戰(zhan)(zhan)略舉措(cuo)的(de)(de)逐步落(luo)實，公(gong)(gong)司投資項(xiang)(xiang)目增多，涉足的(de)(de)領域更為廣闊，給(gei)公(gong)(gong)司風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)帶來了(le)更多的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)(zhan)。對新投資并(bing)購的(de)(de)企業，由于(yu)地域差別大(da)、管(guan)(guan)(guan)理(li)水平層次不(bu)齊、企業文化(hua)各異，在(zai)(zai)統一認識、理(li)順(shun)管(guan)(guan)(guan)理(li)關(guan)系、推(tui)行(xing)標準化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)等方(fang)面(mian)，都(dou)存(cun)在(zai)(zai)很多的(de)(de)難點。面(mian)對難點和(he)挑(tiao)戰(zhan)(zhan)，我們(men)唯有堅(jian)持“創造價(jia)值、追求卓(zhuo)越”的(de)(de)理(li)念，扎實有序地推(tui)進(jin)管(guan)(guan)(guan)理(li)提升的(de)(de)各項(xiang)(xiang)活(huo)動，切實提高企業風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)水平，優化(hua)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)流程(cheng)，才能實現(xian)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)目標，開創風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)新局面(mian)。這既是中(zhong)化(hua)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)10多年來能不(bu)斷跨(kua)步向前的(de)(de)經驗，也是在(zai)(zai)今后的(de)(de)工(gong)作(zuo)中(zhong)需要我們(men)繼(ji)續(xu)秉承的(de)(de)信念。