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根據會議的安排，我向大家匯報中鋁廣西分公司加強基礎管理、推進運營轉型工作情況。

一、為啥轉？

經過20年的努力，中鋁廣西分公司已成為中鋁公司的盈

利大戶和標桿企業。2010年10月，中鋁公司黨組提出“廣西分公司要率先建成世界一流企業”的要求，給廣大干部員工注入了強大動力，我們確定了“打造精益化工廠，成為最賺錢的鋁業公司、最盡社會責任的企業、最讓員工有幸福感的企業”的創建世界一流企業總體目標。

然而，干部員工中“自我感覺良好，技術經濟指標很優，管理提升空間有限”的思想觀念，已成為我們創建世界一流企業的最大挑戰，看不到差距、挖不了潛力、找不到突破口、挑戰不了極限的現實，驅使我們渴望找到一種全新的管理思路、管理工具和方法來改變這一現狀。

去年四月，中鋁公司全面部署開展運營轉型工作，公司黨組強調“運營轉型是一件管基礎、管根本、管長遠的大事，是一場脫胎換骨的革命”，給我們帶來了思想大解放、思路大開放、視野大開拓，讓我們找到了挑戰自我、突破傳統、求新求強的工具和方法。

經過深入思考，我們認識到：

——管基礎，就是要在基礎管理、制度建設、管理創新等方面取得新跨越，實現管理全面升級；

——管根本，就是要在降物耗、降能耗和優化產能、提高質量等方面取得新突破，實現成本領先戰略；

——管長遠，就是要加強領導力和管理、技術、運營、技能四支人才隊伍建設，實現人才強企戰略；

——脫胎換骨，就是要構建持續改進管理體系，使其成為我們長期堅持的“管理憲法”，并在實踐過程中不斷優化、完善和創新，實現管基礎、管根本、管長遠。

二、轉什么？

（一）轉觀念。

按照“統一目標、認識差距、明確路徑、采取行動、持續前進”五個步驟，我們推動了一輪自上而下的“轉觀念”活動，運用“挖冰山”工具，深度挖掘嵌入廣大干部員工隊伍中的觀念制約問題，找到了決定變革成敗的核心要素，開啟了轉型之門。

——廣大干部實現了由“自滿—感覺很好，找不到改進方向；消極—害怕鞭打快牛，不愿挑戰極限；本位—自掃門前雪，不主動支持”向“卓越—不滿足現狀，主動尋找差距；積極—自加壓力，自定挑戰性目標；全局—主動支持，積極配合”的轉變。

——廣大員工實現了由“自我—看不到別人優點，不主動向他人學習；責備—強調客觀，消極怠慢；被動—僅靠上級命令和制度推動，得過且過”向“開放—相互學習，自我提升；責任—眼睛向內，自主改善；主動—積極參與，追求卓越”的轉變。

觀念決定行動。看不到差距、不敢挑戰極限的問題得以徹底解決。去年，我們實現利潤13.13億元；今年以來，在產品售價同比下降12%、主要原燃材料價格同比上漲超過10%的情況下，廣大干部員工自加壓力，決心通過運營轉型，強化管理，進一步提升盈利能力。

（二）轉方法。

運用了一套系統的方法和工具。如“運營轉型五步法”、“7步化問題解決”、“5個為什么”、“業績對話可視化”、“問題解決透明化”等方法，以及價值流圖、能耗橋、問題樹、6δ工具包、設備整體效率（OEE）等工具。這些工具和方法，為我們找短板、挖根源、定舉措提供了強有力的理論支撐，使一些看似“油水不大”的地方挖出了巨大的潛力。

——氧化鋁綜合能耗。我們已是國內一流，“沒有多少挖潛空間了”幾乎是大多數人的共識。通過與世界一流對標，運用“問題樹”使我們發現了焙燒煤氣消耗處于世界同行后1/4水平的問題，這將是進一步降低綜合能耗的潛力所在；運用能耗橋、負載曲線分析、能耗流分析、關鍵參數分析等工具，找到了癥結，通過修改規程和作業標準，優化操作、強化管理，煤氣消耗已下降6%。

——設備考核。過去我們一直沿襲可開動率、完好率等考核指標，不能準確評價設備能效，引入OEE考核促成了操作、點檢、檢修三方人員共同研究、解決問題氛圍的形成，設備能效水平明顯提高。如：礦山部通過提高設備OEE,使采礦能力提高了8.65%。

——業績管理。過去采用“結果控制”，員工干得怎么樣？只有等一個考核周期過后才知道。運營轉型中，我們按照“讓員工第一時間把事情做‘好’”的理念，實現了由“結果管理”向“過程管理”的轉變。將業績看板劃分為紅、黃、綠三個區域，班組之間、生產線之間、個人之間的業績指標完成情況，按周、天、時進行對比展示，使問題得到及時發現和解決，在過去一些看似平穩的業績控制指標中，找到了持續改進的突破口，促進了業績提升。如：電解廠通過對陽極效應系數、電壓噪聲、槽電壓等指標的優化，使鋁錠綜合交流電單耗下降了286kwh，年化經濟效益1540萬元。

——作業標準。過去是由技術人員依據老經驗和設備說明書編寫，生產作業人員參與不夠，且沒有及時吸納員工在實踐中形成的新經驗、好做法。運營轉型中，我們按照“讓員工更快、更好、更容易地把事情做‘對’”的思路，開展了“優化規程、規范操作”活動，生產作業人員自主優化操作規程，把自己多年實踐積累的經驗總結提煉成分公司的作業標準，極大地調動了員工的參與熱情，既使規程、標準得到不斷優化，又使一本本厚厚的作業規程變成了一張張簡單適用、嚴謹規范的作業卡。

（三）建系統。

世界一流企業無不重視具有自身特色的管理體系構建和員工能力的培養。

去年10月，我們開展了構建中鋁業務系統（CBS）試點工作，在學習、消化、吸收的基礎上，大膽創新、力求突破。一是研究豐田、美鋁、GE等成功的業務系統，借鑒其方法；二是梳理分公司、中鋁各成員企業和行業先進經驗，加以總結；三是提煉員工最佳實踐案例，予以固化；在此基礎上，按照五個層級、分步構建的思路，對國內外先進管理理念、工具和方法進行優化集成，將業務系統的成功要素融入整個構建過程。

經過5個多月的努力，CBS初步形成。CBS主框架、3個主模塊、47個子模塊以及與CBS相結合的體制機制構建完畢，并初步形成了具有中鋁特色的持續改進管理體系，主要包括管過程的項目管理體系，管結果的績效考核體系，管能力的人才培養體系，管溝通的可視化工廠建設體系。

三、轉型帶來了什么？

（一）行為轉變了。

通過運營轉型，我們的行為方式發生了轉變，形成了八條行為準則：一是基于目標找問題，不是出了問題再去解決；二是找問題的根本原因，不僅是為了追究責任挑毛病；三是主動想辦法、找舉措，不是找理由、找借口；四是發動群眾，集思廣益，不是僅憑開會、聽匯報解決問題；五是用事實、數據說話，不是想當然、憑經驗、拍腦袋；六是系統思考、全局改善；不是零打碎敲、局部挖潛；七是關注進步、追求卓越，不是滿足現狀、不思進取；八是相互促進、共同提高，不是礙于情面回避問題。

（二）能力增強了。

——干部員工的求知欲大為增強，通過學習和積極實踐來提升能力成為員工的一種追求，我們因勢利導，培育轉型文化。構建人才培養體系和四條職業發展通道；建造員工能力培養室和金牌工人工作室；開設中層干部大講堂、職工小夜校、支部書記論壇和最佳實踐分享會；以及職業生涯標桿引領、員工能力承諾等一系列舉措，極大地調動了廣大員工的學習熱情和積極實踐的自覺性。

——實施了人才培養體系。通過師帶徒、一崗多能、專項能力復制、最佳實踐傳播、崗位輪換學習和多元化激勵等一系列舉措，為廣大員工提升能力創造了良好的環境。

——培養了一大批變革骨干。57名轉型骨干、56名CBS評審委員、10名持續改進主管和價值流主管，為我們強力推進運營轉型提供了保障。

——形成了跨部門、跨分廠問題解決機制，協同作戰能力得到提升。分公司成立了持續改進部、設置了能源管理專員，推進問題解決的系統化和專業化。

——提高了分析問題、解決問題的能力。通過開展知識培訓和自主改善活動，員工能力得到快速提升。今年前4個月，員工自主完成的改善項目就達到469項。

（三）現場改觀了。

——業績管理更透明、更精細。現場一張張填滿數據的業績考核表，變成了一塊塊“紅、綠、黃”看板和一根根業績曲線，業績指標的波動和差異一目了然。

——定容、定量、定點、定責和可視化在生產現場得到廣泛使用，現場面貌煥然一新。

——問題解決更迅速。標準的“問題卡”、規范的問題解決流程、透明的問題解決過程，既促進了問題的快速解決，又調動了員工發現問題的積極性。

——設備技術狀況得到提升。通過加強設備操作的規范化、精細化管理，設備運行更加高效穩定。

（四）業績提升了。

——2010年，分公司總資產收益率為13.91％，是國內行業水平的2.82倍;2011年，分公司總資產收益率達到14.22％，為國內行業水平的4.07倍。

——2012年，員工自主改善熱情空前高漲，其中由分公司班子成員分別發起的12個跨部門、跨分廠重大持續改進項目，預計今年將產生直接經濟效益2.3億元。目前各項目正在實施，已取得十分明顯的效果，如：鋁錠綜合交流電耗下降0.6%、氧化鋁焙燒煤氣消耗下降6%、蒸汽煤耗下降11.7%、氧化鋁堿耗下降3.7%、礦石成本下降5.4%。

今年1月到4月，在產品售價和主要原燃材料價格基本維持不變的情況下，分公司利潤逐月上升，分別為6810萬元、7788萬元、8557萬元、9011萬元，5月份預計將突破1億元大關。

四、持續改進的設想

——對標CBS“一流”標準，找短板，消除管理瓶頸，打造能源效率、設備故障管理、現場管理三個“樣板模塊”。

——優化、完善CBS，使其在實踐中得到發展和提高。

——建設MES（生產執行系統），為CBS提供強有力的信息支撐。

——加強管理、技術、運營、技能四個職業通道建設，為員工提供多元化的職業發展空間。

——全面實施人才培養體系，實現人才培養的標準化、規范化、系統化，著力打造一支與世界一流企業相適應的員工隊伍。

——堅持業績與企業健康度并重，通過深化CBS執行和強化領導力建設，持續提升企業統一目標、快速執行和自我更新的能力，實現卓越運營。