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中國兵器裝備集團公司（以下簡稱兵裝集團）成立于1999年，作為當時最困難的軍工集團，銷售收入僅為210億元，虧損達17.9億元。經全體員工十多年來共同努力，2011年兵裝集團銷售收入達到2798億元，利潤總額81.8億元，躋身世界500強第227位，中國制造業500強第6位。從2006年開始，兵裝集團以精益思想構建制造管理標準，著力夯實基礎管理，有力支撐了集團公司做優做強。

一、構建制造管理標準是提高發展質量效益的迫切需要

兵裝集團是傳統的以制造業為主的、擁有特種裝備、汽車、摩托車、輸變電裝備制造、新能源等多元化產業板塊的軍結合型企業集團，下屬40多家工業企業、10多家研發機構和其他單位。通過實施六年兩步走收入翻兩番的“622戰略”，實現了跨越式發展。但是，隨著經濟規模的急劇擴張，企業制造管理水平迫切需要加快提高。

（一）提高自身管理水平的需要。

自1999年成立以來，兵裝集團發展較快，技術創新實力明顯增強，但企業的內部管理水平沒有得到同步提高。主要表現在：沒有管理現代化的意識和方法，缺乏制造管理標準，導致不重視過程優化和管理提升，內部管理粗放，基礎管理薄弱，浪費現象普遍存在，不合理的要素消耗過高，甚至危及到了企業的生存和更好發展。

（二）適應激烈市場競爭和降本增效的需要。

2006年以前，兵裝集團所屬40多家企業，多數企業的成本費用占銷售收入的比重偏高(一些企業超過100%，有的達到110%)，盈利能力偏低，有些工業企業甚至虧損，很重要的原因之一是因為內部管理不善，造成過高的成本和不合理的支出。企業在生產效率提高、質量改善、物流優化、管理信息化建設、市場快速響應等方面與行業先進企業有較大差距。

（三）建設世界一流企業的需要。

管理是重要的軟實力，是提高企業核心競爭力的關鍵。世界知名的企業，除了在技術創新、品牌建設、市場份額、團隊建設、信息化建設、風險控制等方面出色外，狠抓內部管理標準建設，也是普遍的經驗。兵裝集團以“保軍報國、強企富民”為使命，以建設具有國際競爭力的軍民結合型企業集團為目標，必然要求以卓越的內部管理作為支撐，優化資源配置，提高運行效率。

二、以精益思想構建制造管理標準（CSPS）

精益生產（LeanProduction）是對以二戰后美國企業為代表的大批量、堆積式生產方式的超越，是一種全新的管理思想和方法體系，最適合在制造業運用。世界知名制造企業都在打造自己的制造管理體系，如福特（FPS）、通用（GMS）、卡特彼勒(CPS)，包括美國軍工巨頭也普遍推行精益生產和精益管理，如美國聯合技術公司（ACE體系）、波音公司等。

集團公司下屬長安汽車在豐田的TPS、福特的FPS基礎上，率先打造了長安汽車制造管理體系（CPS），支撐了長安汽車跨越發展。在此基礎上，兵裝集團借鑒國內外成功企業的管理經驗，2010年制定了兵裝集團制造管理標準——CSPS（ChinaSouthProductionSystem），這套標準涵蓋了與制造密切相關的12個管理模塊（見附件1），力爭實現基礎管理的制度化、流程化、標準化、信息化、全員化，從體系上、長效機制上提高管理水平，實現管理能力的“世界一流”。

CSPS是一個完整的管理標準，表現在：以精益思想和意識為前提，以現代化制造管理體系為頂層牽引，以精益管理人才育成為保障，以消除浪費和降本增效為精髓，以增強基礎管理為根基，以持續改善為核心，以立體協同推進為手段，以盡善盡美提高競爭力為目標，以利益相關者和諧共贏為追求的制造管理系統。

CSPS設定了1到5級的管理評估標準，最低為1級，最高為5級，每年年底由兵裝集團組織4～6個專家組對40多家企業進行系統評估。工業企業CSPS等級得分=（CSPS達級評估得分*65%）+（結果確認得分*15%）+（精益行為等級得分*10%）+（企業自評等級得分*10%）。